"TECNICAS DE PLANEACION"

INTRODUCCIÓN

El mundo actual cambia de manera más vertiginosa que nunca, los conceptos de negocios se ven modificados día a día por las nuevas tendencias y tecnologías. Todo esto lleva al administrador a enfrentarse a problemas que no existían en el pasado, por todo esto el gerente actual debe conocer y utilizar adecuadamente las técnicas de planeación, que son herramientas administrativas.
En esta unidad después de analizar cuáles son las técnicas de administración; daremos especial atención a clasificarlas en: cuantitativas y cualitativas, también veremos como la ingeniería administrativa ocupa una relevante posición en la solución de los problemas que experimenta la administración en la actualidad.
El análisis FODA (matriz TOWS) nos ayudará a hacer una adecuada valoración de la fortalezas y oportunidades de la empresa, a la vez que veremos nuestra debilidad en el sentido empresarial y preveremos las amenazas.
Además en esta ocasión los objetivos tratados en este trabajo nos darán la ocasión de ver cómo funciona la planeación en las áreas funcionales de manera práctica.
Todo lo anterior nos servirá como base para aprender a estudiar los problemas y generar soluciones, así como el tomar decisiones que ofrezcan alternativas a las situaciones regulares y contingentes que se presenten.
También veremos otra de las funciones de la administración: la organización un adecuado estudio de ella nos enseñara cual es el mejor modo de aplicar los principios y ver como la jerarquización puede beneficiar o perjudicar cuando no es la adecuada.
Para darle una conceptualización correcta a la organización, pues solo así se verá la importancia de la organización como función de la administración.
La organización descansa sobre principios, que son bases, o reglas a las que adherirse. Al tener en claro loa principios iniciaremos a dar forma a la planeación, por medio de la organización.
La división del trabajo fue el sello característico de la revolución industrial, Adam Smith, pionero de los criterios liberales que formaron el capitalismo, abogo por la separación del trabajo. Taylor no solo abogo, sino elabora métodos de separación o división del trabajo, afirmando que entre menos operaciones realiza un individuo más productivo será. Ford se dejo llevar por estos criterios y formo lo que se conoce como trabajo en serie. La organización precisamente inicia cuando se divide el trabajo y se jerarquizan las actividades, y por consiguiente los puestos de trabajo y la línea de mando.
Esto de la línea de mando es indispensable, para comprender con lo que tiene que ver con la autoridad. Básicamente todos los autores coinciden en que siempre debe haber un gerente al que todos reporten, la comunicación es vital en la empresa de allí que a toda costa debe evitarse que esta sea informal, por ello la importancia de entender quien es la autoridad que informa y a quien se le debe reportar.
Otro punto que logra atraer nuestra atención tiene que ver Una de las políticas básicas de decisión a las que todo gerente se enfrenta es el grado de centralización que usará la empresa. En una compañía sumamente centralizada, la administración mantiene un estrecho y rígido control sobre todas las actividades de la empresa. Esto prevalece en las pequeñas empresas, en donde el gerente ha creado la firma desde sus cimientos y cree que la única forma de hacer bien las cosas es hacerlas el mismo. Este gerente emite todas las órdenes, ejerce un control personal sobre todo y sobre todos y, si surgen preguntas, él proporciona las respuestas. con si la centralización y la descentralización. Por lo que es bueno estudiar cuales son las ventajas y desventajas, de estas.
La descripción de funciones es indispensable, no solo describiremos los puestos de trabajo, sino el perfil de los directivos de la empresa; el tiempo que examinaremos en qué consisten las funciones de la organización.
Veremos las diversas estructuras organizacionales de las que se vale la empresa, para alcanzar un adecuado sistema de coordinación. La organización debe de estructurarse para lograr un trabajo armonioso, que contribuya a la productividad, la estructura es importante y existen varios modelos organizacionales. Estudiaremos las siguientes formas estructurales: lineal, Funciones o funcional, lineal-funcional, divisional, staff, matrical, por comités, por equipo de trabajo y lo que pudiera parecer realmente nuevo, la empresa virtual.
El trabajo es realmente extenso y por ello iniciaremos con el repaso de lo aprendido en las dos presentes unidades.

2.1 Técnicas de Planeación

La empresa del siglo XXI es muy distinta de la que existió en tiempos pasados, la aparición de las nuevas tecnologías a transformado el trabajo, de tal forma que en la actualidad las preocupaciones del administrador son muy diferentes de las que lo ocupaban a inicios de la revolución industrial. Aunque es de reconocer que el empresario siempre ha soñado con la conquista de nuevos mercados, en el pasado esto no pasaba de ser simplemente un sueño; pero eso ha quedado atrás gracias a los avances que han hecho posible la comunicación en tiempo real, la eficiencia del transporte y el mejoramiento de la maquinaría; todo esto ha convertido al comercio mundial en una realidad.

Así como la empresa ha evolucionado lo han hecho también las técnicas que buscan eficientarla, cada día.

En la unidad anterior estudiamos la importancia de planeación como función de la administración y, como las partes que la forman llevan al cumplimiento total de un proyecto.
Aunque de manera muy somera, analizamos que también para planear existen técnicas y, que estas pueden ser; cualitativas, cuantitativas o bien generales.
La actual unidad dará una plena atención a las técnicas, ya que son útiles instrumentos, que permiten la formación y aplicación de proyectos.
Hasta aquí hemos mencionado: ¿el por qué existen las técnicas?, pero ahora nos enfocaremos a explicar cuáles y como se manejan las técnicas de planeación.
Las técnicas de planeación deben ser vistas, como las herramientas que auxilian al ejecutivo, administrador o empresa para efectuar el proceso de planeación con bases científicas, lógicas y racionales. Las técnicas de planeación son imprescindibles para anticiparnos al futuro, minimizar los riesgos y optimizar recursos, además de que pueden utilizarse en todas las etapas del proceso administrativo, específicamente en el momento de tomar decisiones.
Las técnicas de planeación pueden ser:
Generales. Si se aplican a todo el proyecto.
Especificas. Cuando solo se aplican en un área funcional particular.
Cuantitativas. Es decir que se basan en razones causales y, su aplicación produce el que una variable pueda ser relacionada con otra, por lo que su uso requiere de amplios conocimientos matemáticos.
Cualitativas. Buscan métodos no matemáticos y, están basadas en la opinión experta, es decir la experiencia y/o el criterio.
Por solo mencionar algunas de las técnicas cualitativas citaremos:
• El sistema Dhelfi, que recibe su nombre en honor al antiguo oráculo de Delfos.
• Los grupos TGN, cuyas siglas corresponden a técnicas de grupo nominal.
• Y los circulo de calidad y equipos de mejora, conocidos como CC.
En cuanto a los cuantitativos como ya lo mencionamos tienen mucho que ver con las matemáticas, y algunos de ellos son:
 Árboles de decisión o cadenas de fines o medios.
 La gráfica de Gantt.
 El PERT, cuyas siglas corresponden (en inglés) a Técnica de evaluación y revisión del programa.
 La investigación de operaciones.
 Programación lineal.
 El método del camino crítico (CPM; Critical Method).
 La tasa interna de retorno.
 Y la teoría de juegos.
Lo que anteriormente hemos estudiado nos ha indicado que el administrador encuentra en la planeación y sus partes un amplio campo, que al ser aplicado le beneficia y le ahorra tiempo. Pero no basta con querer planear, el saber aplicar la técnica nos ayudara a dar la forma a los proyectos, con el fin de verlos convertidos en realidades.
Aunque las técnicas son necesarias y útiles, es necesario que sepamos cual debe usarse en qué momento, y los que nos han de apoyar en su aplicación deben estar familiarizados con ellas.
Por lo que las técnicas buscan ser eficaces en el tipo de plan en el que han de ser aplicadas, la comunicación de el uso de ellas también tendrá que darse de acuerdo a lo que se espera obtener al aplicarlas.
En ocasiones como señala el libro de William A Bocchino, “Sistemas de información para la administración”:
Existen varias formas de enterarse de que técnicas se usarán en la planeación de la empresa. En ocasiones las técnicas, las dictamina un comité o junta administrativa, y siendo los gerentes encargados de las áreas funcionales los miembros de dicha junta, la información de que técnicas se aplicaran y como fluye la información a través de ellos, para dar forma al plan integral.

Lo cual significa que los gerentes se ausentaran de sus respectivas áreas de trabajo para dedicarse a formar parte de ese comité, este sistema en ocasiones no goza de aceptación por esta razón; pues se cree que los gerentes descuidan su trabajo a causa de formar parte del comité.
El siguiente cuadro nos muestra la aplicación de diversas técnicas que se aplican en áreas generales, aunque en este momento lo que nos llama atención es el que algunas áreas funcionales tienen sus propias técnicas y, la mercadotecnia, las finanzas, la producción y recursos humanos son clara ejemplo de ello; sin dejar de notar que el software se ha convertido en un aliado de cada una de ellas; los diversos programas facilitan el trabajo a la hora de planear en cada una de las áreas, a la vez que tienen la virtud de ser de fácil manejo.
En este apartado nuestro fin será solo el hacer un listado de las técnicas, las explicaciones de cada uno de ellos habrán de darse cuando se abarquen otros objetivos de la unidad, ya que de hecho se les asigna un objetivo especifico, por lo indispensable que resulta el conocerlas y comprenderlas.

Todas y cada una de estas técnicas son el resultado de la observación por lo que está comprobado que su utilización facilita y hace que los planes sean mucho más efectivos.
Las técnicas de planeación no consisten en predecir y en prepararse para el futuro; es ordenar los recursos para que el futuro sea favorable. Para esto, se deben controlar los acontecimientos que sean manejables y adaptar los que no lo sean. Para que esto sea realmente así se requiere:
• Recopilación de información.
• Fijación de objetivos.
• Desarrollo de estrategias.
• Desarrollo de políticas.
• Desarrollo de programas.
• Establecimiento de procedimientos.
• Presupuestación.
Los gerentes de todos los niveles se enfrentan con una multitud de opciones y datos potencialmente desconcertantes, sin embargo existen técnicas de la ciencia administrativa que pueden proporcionarle sentido a estos datos y ayudar a los gerentes para que tomen decisiones de planeación que sean eficientes y efectivas a la vez.
Tomando en cuenta el ambiente actual del mundo de los negocios, con la globalización de la economía y el desarrollo creciente de las tecnologías se ha vuelto menos estable y más impredecible el ambiente externo de las organizaciones, esto significa que los gerentes se enfrentan cada día a situaciones de menor certeza y mayor riesgo, más incertidumbre y turbulencia.
Por tal razón, están necesitados de herramientas y técnicas que le ayuden a controlar el ambiente por medio del desarrollo de proyecciones, así como a calcular los probables resultados de distintas ocurrencias en varios escenarios, debido al incremento de consumidores, competidores, proveedores, etc. que la misma globalización ha traído a nuestros días y que debe tenerse en cuenta para la toma de decisiones correctas. De este modo el número de variables que deben considerar tiende a incrementarse. A las decisiones que se toman teniendo en cuenta el escenario probable y el número de variables que intervienen se les conocen como decisiones de predictibilidad y dimensión.
En las decisiones de predictibilidad y dimensión suele ser muy útil el proceso de la ciencia administrativa que consiste en la determinación del problema, la elaboración de modelos matemáticos y de prototipos, la selección de una solución, y la implantación del nuevo sistema.
La formulación de proyecciones es el proceso que consiste en el empleo de sucesos del pasado para realizar proyecciones sistemáticas sobre tendencias o resultados futuros, sin embargo las proyecciones no tienen que ser correctas para ser útiles. Basta que se prueben los acontecimientos futuros con suficiente veracidad para guiar las acciones presentes en forma valida y con miras a una meta.
Las proyecciones son necesarias, sin ellas, tanto los individuos como las organizaciones estarían a la merced de los acontecimientos futuros. Su uso más importante se ubica en la actividad de planeación, cuando los directivos utilizan proyecciones para crear premisas o supuestos básicos que se convierten en los cimientos de la planeación o la toma de decisiones. Estas proyecciones responden a dos categorías generales: las que se realizan acerca de sucesos que serán determinados en gran medida por lo que la organización hace o deja de hacer; y los que son acerca de cambios de las variables básicas sociales, económicas, políticas y tecnológicas que conforman el ambiente de acción indirecta.
Las proyecciones que se ven afectadas por las acciones de una organización son más difíciles de realizar, puesto que también involucran supuestos acerca de los ambientes de acción directa e indirecta.
En la realización de proyecciones la ciencia administrativa emplea dos técnicas básicas: las técnicas cuantitativas, que se basan en datos del pasado; y las técnicas cualitativas, que reflejan acciones y juicios que se basan en la experiencia pasada. Ambas técnicas son útiles en situaciones diversas.
Lo primero a de ser el de definir un plan y luego hemos de aplicarlo mediante la técnica. Las etapas de un proyecto son:
 Estudio de las circunstancias y problemas que motivan el proyecto
 Definición de los objetivos del proyecto.
 Estudio del Mercado.
 Estudio técnico.
 Organización y Administración del proyecto.
Como hasta aquí se visto la técnica debe de estar y, esta siempre a favor del administrador es labor de este el conocerla para facilitar su aplicación, por esto iniciemos haciendo una clasificación de las técnicas, aunque como ya veremos algunas se usan de forma indiscriminada en las áreas administrativas.


2.1.1 Métodos cuantitativos.
Las técnicas cuantitativas son de carácter matemático y su fin es mostrar de modo gráfico, que tan viable puede resultar un proyecto, para ello se vale de un método causal y, pretende el poder relacionar las variables, con el propósito de obtener una idea general.
Pero, para ser más específicos daremos una lista detallada de cuáles que son estas técnicas.
Árboles de decisión o cadena de fines y medios:
Este modelo consiste en una representación de los sucesos posibles que pueden influir sobre una decisión. Su forma es diagramática; se inicia en un punto de decisión de donde surgen varias acciones o sucesos posibles y de los cuales pueden surgir otros; la diagramación se representa con líneas rectas que llegan a un punto del cual salen otras líneas rectas, de tal forma que el efecto total parece un árbol.
Los árboles de decisión presentan, bajo la forma de “árbol”, los puntos de decisión, los acontecimientos fortuitos y las posibilidades existentes en los diversos cursos que se podrán seguir. El árbol hace posible la observación de diversas alternativas y el hecho de que las diferentes decisiones y recuperaciones de éstas dependen de hechos en el futuro. Al incorporar al árbol las posibilidades de varios sucesos se pueden comprender la variedad de posibilidades de que una decisión conduzca a los resultados deseados. Los árboles de decisión reubican criterios amplios con un centro de atención sobre los elementos importantes, hacen resaltar premisas que con frecuencia están escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se toman decisiones bajo incertidumbre.
Con este método es posible identificar las principales alternativas y se muestra como las decisiones que siguen dependen de sucesos futuros. En el árbol se anotan las posibilidades de cada uno de los hechos, por lo que puede observarse claramente cuáles son los resultados y cuál de las alternativas es más conveniente y la que produce mayor rendimiento. Sus componentes son:
 “Alternativas de decisión en cada punto de decisión”.
 “Eventos que pueden ocurrir como resultado de cada alternativa de decisión”.
 “Probabilidades de que ocurran los eventos posibles como resultado de las decisiones”
 “Resultados (casi siempre expresados en términos económicos) de las posibles interacciones entre las alternativas de decisión y los eventos”.
Cuando se planea la ejecución de proyecto es bien sabido que se deben de tener en cuenta “pros y contras”, es decir se debe tomare en cuenta que las circunstancias pueden poner en riesgo la viabilidad de un plan, por ejemplo si un proyecto que pretende aplicarse se verá cumplido en lapso de un año debe tomar en cuenta la inflación.
Nuestro diagrama que aparece a continuación hace precisamente la apreciación de tres cantidades que se invierten en condiciones de inflación normal y una más alta, esto da la oportunidad de apreciar que tan rentable es la inversión en diferentes circunstancias y, además nos da la oportunidad de sacar a la luz posibles premisas y fijar alternativas, para solucionar cualquier contingencia. El ejemplo trata de ilustrar las alternativas de una empresa que fabrica autos y desea establecer tres sucursales en provincia, pero en tres diferentes ciudades, o el simplemente quedarse donde está la fabrica sin arriesgarse. El cuadro de él árbol representa dicha acción y de allí vemos como se desprenden las tres alternativas; que serian las tres ciudades, cada una de las ramas contempla como seria la situación en diferentes cuadros de circunstancia, tomando en cuenta la inflación en dos circunstancias, una de estabilidad y una de inflación galopante, si el árbol fuera más extenso podríamos apreciar “pros y contras” de cada alternativa, lo cual dejaría ver las premisas.

La transportación del producto es un problema común a la empresa, la técnica o método de resolución de este problema es conocido, como MODI, goza de gran aceptación.
Programación lineal o método Simplex
Es una técnica que se usa cuando se producen gran cantidad de piezas de un producto, y se desea alcanzar una adecuada perspectiva de las ganancias, se acerca mucho a la realidad, y por ello es muy utilizada: junto con el Simplex existen otros sistemas de ecuaciones, tanto lineales, como no lineales e incluso cuadráticas, que son muy útiles para planear la producción y calcular los costos y ganancias.
Las matrices también sirven para acercarse al costo y ganancia de
Gráfica de Gantt:
La gráfica de Gantt es uno de los métodos más utilizados en la planeación de proyectos, esto por el hecho de que permite tomar en cuenta un gran número de detalles con respecto a la planeación y el control de las actividades.
La gráfica permite entender el desenvolvimiento de un proyecto tomando en cuente el tiempo los gastos y cada una de las formas en que involucraran las áreas funcionales. Se usa una línea de color continua para definir el tiempo planeado para cada actividad y otra de distinto color o punteada para señalar el tiempo real en que se realizo la actividad. Esta información se muestra en corchetes, uno de los cuales indica la fecha de inicio y la otra la terminación de la tarea. La gráfica de Gantt le permite al gerente tomar decisiones basándose en los tiempos planeados de terminación.

La gráfica que aquí se presenta, es la de una empresa que construye tractores, la gráfica permite ver los tiempos desde el momento de elaborar planos; la duración del proyecto y hasta el periodo de ventas en el que se venderán los tractores. No es difícil comprender el porqué el diagrama de Gantt es tan popular entre los administradores, ya que como notamos es realmente útil.
El método del camino crítico (CPM, Critical Panth Method):
El método del CC es una herramienta que facilita la función de planeación. Un proyecto está formado por un objetivo y el conjunto de actividades que deben realizarse para lograrlo. Para efectos de este método, es necesario conocer, además de la lista de actividades, las fechas de terminación, el tiempo necesario para realizarlas, su interdependencia y la secuencia u orden lógico de su ejecución. Lo anterior constituye las características del proyecto. El método CC consta de dos partes: la construcción de la grafica del proyecto el cálculo del camino crítico y de los tiempos libres de actividades.
De esta forma a través del camino crítico se determina el tiempo óptimo para realizar un proyecto mediante la determinación de las actividades críticas o de mayor relevancia.
 Una vez que se determina la lista de actividades con sus duraciones y secuencias es conveniente elaborar la una gráfica la cual sirve para mostrar la secuencia de actividades. Los símbolos que se usan son: El circulo para representar cada actividad. Anotando dentro la clave de actividad y su duración. Clave, A, O, duración.
 La flecha para señalar la secuencia de actividades. A continuación se definen los términos necesarios para el cálculo del CC y el tiempo de holgura de cada actividad.
 Duración (D). Tiempo necesario para realizar una actividad dada.
 Tiempo próximo de la iniciación (TPI). Momento más cercano del inicio del proyecto, en el que ya se puede realizar una actividad.
 Tiempo lejano de terminación (TLT). Momento más lejano en que se pueda terminar una actividad, sin retrasar el proyecto.
 Tiempo próximo de terminación (TPT). TPT+ D.
 Tiempo lejano de iniciación (TLI): TLT – D
 Tiempo de holgura (TH): Resultado de: TLI-TPI o TLT- TPT.
EL CC ofrece varias ventajas como son:
Tener una gráfica que permite ver la secuencia y la relación entre las actividades.
Se determina el tiempo necesario para realizar un proyecto, así como el tiempo de holgura de actividades, lo que facilita la toma de decisiones para reducir los costos del proyecto, mejorando así el uso de recursos.
Sirve para controlar el proyecto, ya que, conforme se ejecutan las actividades, podemos hacer la gráfica de las actividades pendientes de realizar y calcular el nuevo camino crítico.
Conocer cuáles son las actividades del camino crítico, facilita la administración del proyecto y el análisis de las actividades verdaderamente importantes, considerando la duración del proyecto. De este modo se evita acelerar actividades no críticas, que no colaboran a la reducción del tiempo.
El método del camino crítico se puede analizar más ampliamente, pero por ahora, lo más importante esta visto; es una herramienta útil pues nos permite manejar el tiempo que se puede convertir en el peor enemigo de un proyecto. A continuación presentaremos un sencillo esquema, para facilitar la comprensión del CC:



En su obra “Quantitative Models for Management”, Davis McKeown utiliza estos diagramas para ilustrar al gerente la forma en que estos gráficos pueden ser una útil técnica de planeación, La comprensión de símbolos, hace que las tareas no se tengan que explicar vea tras vez a las áreas funcionales involucradas, el empleado sabe la actividad que le corresponde y, puede de ese modo ajustarse al tiempo asignado para la tarea.

PERT (Técnica de evaluación y revisión de programas)
Otro método muy usado recibe el PERT ( Técnica de evaluación y revisión de programas ), Este consiste en un sistema de análisis de red de tiempo en el cual se identifican los diversos acontecimientos en un programa de proyecto, con el tiempo planeado para cada uno y colocados en una red de muestra la relaciones de cada evento con otros; a partir de la secuencia de eventos interrelacionados, la trayectoria de aquellos en que hay tiempo de holgura ( o el mínimo) en términos de terminación planeada es la ruta crítica; los sistemas PERT/Tiempo tratan solo del tiempo; los sistemas PERT/Costo introducen los costos de cada acontecimiento y se combinan con el tiempo transcurrido de cada evento o serie de eventos.
PERT es una extensión lógica de la famosa gráfica de Gantt. Con frecuencia conocida como técnica de evaluación y revisión de programas, y en sus aspectos esenciales como método de ruta crítica (CPM), Sin embargo, PERT y sus diversas modalidades, como PERT/costo, tiene un considerable potencial para su uso en muchos aspectos de la planeación y el control de operaciones.

Investigación de operaciones
Es la aplicación de métodos científicos al estudio de alternativas para la toma de decisiones, con la finalidad de obtener una base cuantitativa para elegir la mejor solución. Las características esenciales de la investigación de operaciones en cuanto a su aplicación en la toma de decisiones son:
Se utilizan modelos mediante la representación de la realidad o un problema.
Las metas de un área de problema y las medidas de eficacia se determinan para probar si en la solución existe certeza de alcanzar las metas.
 Incorpora las variables de un problema o las que parezcan ser importantes para su solución.
El modelo, las variables, las limitaciones y las metas se especifican en términos matemáticos para que puedan ser claramente identificados y simplificados, con el fin de ser utilizados rapidez para el cálculo mediante la sustitución de las cantidades por símbolos.
Las variables de un problema se cuantifican, ya que solamente los datos cuantificables pueden ser transferidos a modelo para que pueda ofrecer un resultado mensurable.
De todas estas características, quizá la principal contribución de la investigación de operaciones de la construcción y el uso de modelos conceptuales; algunos de estos presentan relación lógica con las variables. Podrían llamárseles “simulativos o descriptivo” si están diseñados solamente para describir la relación de los elementos de situación.
Programación lineal
“Es una técnica que sirve para determinar la combinación óptima de recursos limitados a fin de obtener la meta deseada; es una de las aplicaciones más exitosas de la investigación de operaciones”. Se basa en la suposición de que existe una relación lineal o de línea recta entre las variables y pueden determinarse límites de las variaciones. El desarrollo de la programación lineal para la administración se le atribuye al matemático George Dantzing, quién presento, en 1947 el método simplex.
La programación lineal es similar a muchos de los métodos matemáticos para la resolución de problemas, ya que su primer paso es elaborar un modelo del problema por resolver. La eficacia de esta técnica depende de que el modelo planteado se aproxime razonablemente a las condiciones reales, solo así será una buena solución del problema real.
Esta técnica es particularmente útil cuando los datos de los insumos pueden ser cuantificados y los objetivos están sujetos a una medición definitiva. Se aplica en áreas como: planeación de producción, tiempos y rutas de embarques, cálculos de producción y almacenamiento para conseguir los costos globales más bajos, incluyendo los costos de transporte.
La programación lineal debe de utilizarse en la resolución de problema de problemas que presentan las siguientes características:
.  Variables de decisión. Existe la posibilidad de determinar los valores numéricos para dos o más de éstas. Las variables de decisión son factores que se encuentran bajo control de quién toma las decisiones y este se modifica, tiene como efecto diferentes resultados.
 Función objetivo. Es una ecuación matemática que permite medir el resultado de cualquiera de las alternativas propuestas.
 Objetivo. El propósito es encontrar los mejores valores para las variables de decisión, es decir, aquellos valores que produzcan el valor máximo (o el mínimo) para la función objetivo.
 Restricciones. Los valores que pueden darse a las variables de decisión están restringidos, limitados o constreñidos; no existe completa libertad de elección en la práctica. Los valores permitidos o factibles para las variables de decisión están definidos por ecuaciones variables de restricción.
Es común que los datos se grafiquen, con el fin de hacerlos más compresibles a aquellas personas que reciben la información, pero que ellos mismos no la formulan.
La gráfica de punto de equilibrio nos ayuda a ver a partir de que unidad el negocio es rentable, es decir cuando empieza a generar ganancias.

Este tipo de grafica se obtiene a través de ecuaciones que nos permiten notar tanto ganancia como pérdida, normalmente el costo que maneja es el unitario, y por ello es más sencillo comprender en qué punto empieza a haber ganancias.
Tasa interna de retorno (TIR)
Es un índice de rentabilidad que se define como la tasa de interés que reduce a cero el valor presente de los flujos de efectivo neto. Lo anterior significa que en la tasa interna de retorno, el valor presente de los ingresos es igual al valor presente de los gastos. El criterio de la tasa interna de retorno establece que una inversión se acepta si TIR es superior al costo de capital para la empresa. Cuando se contemplan distintos proyectos de inversión, se elegirá aquel que tenga la más alta tasa interna de retorno. El cálculo de la tasa interna de retorno valúa el proyecto de inversión con la tasa de interés del costo del capital. Si con el cálculo anterior, el valor presente neto es positivo, se incrementa la tasa de interés de cálculo, hasta acercarla lo más posible a cero.
Hasta aquí, nuestro análisis tiene que ver con técnicas generales, aunque como vimos otras técnicas tienen que ver con áreas funcionales.
Las técnicas usadas en la producción son útiles en la planeación administrativa y se usan de esa forma, por esta razón aunque la producción es vista como un área funcional, las técnicas se mencionaran ya que su uso es indiscriminado, en cuanto se refiere a la planeación o la producción, y son los siguientes:
Estudio de métodos:
Consiste en el registro y el examen crítico de la forma de llevar a cabo el trabajo para simplificarlo y optimizar los recursos. A través de la ingeniería de métodos se logra una mejor disposición de la planta, el equipo, la maquinaria y las instalaciones, se mejora el uso de materiales, se optimizan recursos y procedimientos y se mejoran condiciones de trabajo. Las principales técnicas que se utilizan para hacer un estudio de métodos son:
 Diagrama de flujo. Es una representación gráfica de todas las operaciones inmersas en un proceso de producción, en una secuencia lógica y ordenada para logro de objetivos.
 Diagrama de proceso de operaciones. Representaciones gráficas del curso de acción que siguen los materiales al entrar al proceso de producción, así como el tiempo requerido para realizar en cada uno de los pasos y el lugar de localización de los mismos.
 Cursogramas. Diagramas que presentan de manera general o analítica un proceso o procedimientos. Los cursogramas analíticos pueden ser de operario, materiales o maquinaria.
 Distribución de planta. Gráfica que sirve para ubicar de manera óptima la maquinaria y el equipo, de modo que la secuencia sea fluida y con el mínimo costo.
Diagrama bimanual. Cursograma en el que se describen las actividades realizadas por cada mano del operario para llevar a cabo el trabajo.
 Diagrama tridimensional de recorrido. Es una modalidad del diagrama de recorrido que se emplea cuando es necesario estudiar movimientos en varios pisos de un mismo edificio. Este tipo de diagramas es especialmente útil para estudiar la fábrica de hilados, los molinos y todas las empresas donde hay que subir o bajar material dentro del edificio en el curso de la elaboración.
 Diagrama de hilos. Planos o modelo a escala en que se sigue y mide con un hilo el trayecto de los trabajadores y de los materiales durante una sucesión determinada de hechos. Este diagrama viene a ser un diagrama de recorrido especial, que sirve para medir las distancias con la ayuda de un hilo. Por eso tiene que estar dibujado exactamente a escala, y no como un diagrama de recorrido común, que puede ser aproximado, siempre y cuando se anoten las distancias que interesan. El diagrama de hilos se empieza de la misma forma que todos los demás estudios de métodos: registrando todos los hechos pertinentes a partir de observaciones de primera mano.
Estudios de tiempos y movimientos:
Análisis de las actividades básicas y determinación del tiempo óptimo para cumplirlas, con el fin de simplificarlas y reducir el tiempo de ejecución.
Presupuestos:

Es una técnica que convierte los objetivos de la organización en términos operacionales y cuantitativos, divide los objetivos generales en objetivos singulares y exige a los administradores responsables su cumplimiento, coordinando y controlando las acciones de las distintas unidades de la organización. Es un plan integrado y coordinado que se expresa en términos financieros, respecto de las operaciones y recursos que forman parte de una empresa, para un período determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la gerencia.
Los principales rasgos a destacar según la definición anterior son los siguientes:
1. Definido como un plan.
2. Integrado
3. Coordinado
4. Expresado en términos financieros:
5. Relativo a las operaciones:
6 .Relacionado con la aplicación de recursos: que incluye como elementos fundamentales, Presupuesto de tesorería y El Balance previsional

Son instrumentos de planeación y control para las operaciones, ya que comprenden la estimación de gastos, ingresos, ventas y costos de distribución, así como la cantidad de materia prima necesaria y las unidades producidas al concluir determinado tiempo. Los distintos presupuestos de producción son: materia prima, compras, mano de obra directa, gastos directos e indirectos.

Ingeniería del valor
Un producto puede ser mejorado y su costo reducido por medio de la ingeniería del valor, que consiste en analizar la operación del producto o del servicio, estimar el valor de cada operación e intentar mejorar la operación tratando de mantener los costos bajos en cada etapa. Para efectuarla, se sugieren los siguientes pasos:
 Dividir el producto en partes y operaciones.
 Identificar los costos de cada parte de la operación.
 Identificar el valor relativo de la contribución de cada parte final.
 Encontrar un nuevo enfoque para aquellos elementos que parezca tener un costo alto y poco valor.
Teoría de juegos.
La teoría de juegos trata de predecir cómo se conducirán las personas racionales en situaciones competitivas. De ese modo, ayuda a la gente que compite a crear estrategias que combinen grandes ganancias con costos reducidos. Al analizar lo que probablemente hagan los competidores en ciertas circunstancias, la teoría de juegos ayuda a los gerentes a desarrollar estrategias efectivas. Teoría de juegos.
En la práctica de administración pública se utilizan técnicas de varias índoles a las que se les denomina modelos, muchos de estos poseen relación a las graficas y las matemáticas, por lo que se pueden catalogar como técnicas cuantitativas.
Por modelo se entiende el molde que sirve de medida o comparación en determinados cálculos. En el campo científico existen diferentes tipos de modelos; todos ellos ofrecen una visión simplificada de la realidad, por lo tanto, incompleta. Entre los diferentes modelos, según el grado de abstracción, se pueden encontrar cinco tipos principales:
 Icónicos (de icono, imagen), llamados también modelos físicos. Son representación física, total o parcial del sistema que representan. Se trata de copias o imágenes a escala objeto de estudio o del la situación que se quiere representar; por ejemplo, los mapas, las maquetas.
 Gráficos. Se utilizan para explicar espacios o relaciones que afectan o inciden en la interacción de diferentes partes; por ejemplo, los organigramas o los diagramas sociométricos.
 Analógicos. Son modelos que representan un conjunto de propiedades que se quieren estudiar, por medio de otro conjunto de propiedades relativamente familiares. Ejemplo: la estructura geológica de la tierra en que se puede ver las diferentes formaciones geológicas por medio de colores.
 Simbólicos. Se construyen a partir de la interconexión significativa de conceptos; por ejemplo, la idea de la sociedad democrática.
 Matemáticos. Se construyen para representar de formación exacta una situación problema. Con este tipo de modelo se logra la máxima capacidad operacional, habida cuenta de que es fácil de manipular, permite apreciar con toda claridad las variables inter-actuantes y es totalmente preciso. Emplean para su aplicación: el cálculo diferencial (concepto de derivadas y derivadas parciales), multiplicadores de Lagrange o programación matemática.
Según el grado de certidumbre de las aplicaciones o predicciones que se pueden hacer, se pueden distinguir dos tipos de modelos:
 Deterministas. Parten del supuesto de condiciones de un grado de certidumbre. Cada decisión resulta de una única y conocida consecuencia. Ejemplo: modelo de programación lineal, modelo de transporte.
 Probabilísticos. Predicen situaciones, pero con un grado más o menos elevado de incertidumbre, ejemplo: el modelo de simulación.
Según la variable tiempo, expresada en características de proceder, pueden diferenciarse dos tipos de modelos:
 De tipo estático o de estructura. Se construyen prescindiendo del tiempo, como un conjunto de propiedades y relaciones entre elementos de un sistema o subsistema.
 De tipo dinámico o de funcionamiento. Consideran el tiempo como una de las variables y admiten la incidencia de los cambios a lo largo del tiempo.

Ahora bien, en los años 60, se comienzan a desarrollar las técnicas de planificación, adquieren importancia tres tipos de modelos:
• Modelos agregados que se aplican a la economía en su conjunto y se refieren a la producción, el consumo, las inversiones, etc., como agregados aislados.
• Modelos de sectores que, como lo indica su nombre, se aplican a determinados sectores de la economía.
• Modelos interindustriales que se refieren a las relaciones de los sectores productivos de una economía entre sí y con otras entidades económicas.

Proyecciones en perspectiva o a plazo.
Son la descripción de una situación futura (que se expresa de manera cuantificada), a partir de la situación presente que se proyecta en el futuro mediante extrapolaciones y previsiones probabilísticas. En otras palabras, se trata de prolongar tendencias estadísticamente observables expresando un futuro previsible.
Hay que destacar que el sistema de proyecciones tiene limitaciones, porque el futuro es incierto: se producen discontinuidades, hay ruptura de sucesiones y lo aleatorio y el azar están siempre presentes.
Como hasta aquí hemos visto la empresa tiene tantas técnicas, como problemas aparecen en la empresa, del conocimiento del administrador depende que se llegue a la adecuada solución de un problema.

2.1.2 Ingeniería económica.

Son técnicas matemáticas aplicadas a la evaluación de alternativas para tomar decisiones sobre proyectos económicos o financieros.
Esta técnica toma en cuenta los siguientes factores:
• Valor presente. Sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo de capital en un periodo de tiempo.
 Tasa interna de rendimiento. Tasa de interés o de descuento que iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el valor presente de los flujos de salida de efectivo.
 Análisis de recuperación. Cálculo del tiempo en que se recupera la inversión de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo durante cierto periodo.
 Punto de equilibrio. Punto donde los ingresos son iguales a los costos o gastos; es decir aquel en que la organización no gana ni pierde, y sirve para ver cuál es la cantidad de unidades por vender o la cantidad por vender para lograr ingresos esperados de acuerdos con los costos y la maximización de los recursos.
Como podemos observar la ingeniería económica tiene mucho que ver con los planes financieros de una empresa, los tiempos que vivimos, tienen una especial tendencia a las crisis económicas, que se han visto particularmente acentuadas por el hecho de tener una economía globalizada. El estar al pendiente de la inflación, y el auténtico valor o costo del dinero, hacen que el empresario se mantenga alerta a cualquier señal y pueda prever posibles contingencias económicas.
Julio Cesar Quintero Pedraza, en un ensayo financiero publicado en Internet nos comenta lo siguiente:
Cuando acaba un año es común hacer balance y formular los deseos del próximo, esta actividad se repite en todos y cada uno de los ámbitos de nuestra vida. Podemos decir que es un buen momento para evitar repetir el próximo año los errores que hemos cometido en éste.
En el mundo empresarial siempre suceden cosas que, a priori, no estaban contempladas en el guión. Sin embargo, en nuestra mano está el conseguir minimizar estos factores, planificando adecuadamente nuestra actividad y nuestras necesidades.
Tanto cuando nos embarcamos en una aventura empresarial como para cualquier empresa en funcionamiento, se deben tener claras las líneas estratégicas que marcan nuestra actividad. La mejor forma de concretar estas ideas es plasmándolas en una serie de objetivos concretos y alcanzables; que nos sirven para crear el Plan de Negocio, nuestra guía en la operativa diaria.
Como último eslabón, no por ello menos importante, se obtienen las necesidades financieras. ¿Cuántas veces se tienen ideas brillantes que no se pueden materializar por falta de recursos? o lo que es peor, ¿cuántas veces han fracasado proyectos porque no se habían cuantificado correctamente las necesidades financieras y no se puede hacer frente a las deudas? De ahí, la importancia de una adecuada planificación financiera.
La correcta identificación de las necesidades supone uno de los aspectos más importantes y trascendentales en la planificación financiera de cualquier empresa. Es preferible dedicar tiempo a identificar dichas necesidades correctamente que convertir el “apagar fuegos” en una actividad cotidiana. De esta manera reducimos la aparición de elevados gastos financieros provocados por negociaciones desfavorables y precipitadas.
Todo lo anterior es algo reconocido para cualquier individuo, sin embargo cobra particular importancia cuando de empresas se trata, por lo que el gerente debe usar la ingeniería económica para la elaboración de un plan financiero.
Para desarrollar un plan financiero se deben considerar algunos elementos de política financiera como son:
• La inversión que requiere la empresa en nuevos activos
• El grado de apalancamiento financiero
• La cantidad de efectivo a pagar a los accionistas
• La cantidad de capital de trabajo y liquidez que se requieren de forma continúa.
Por todo lo anterior se ve la necesidad de que el administrador tenga los conocimientos adecuados sobre economía y tenga la capacidad de diseñar de manera objetiva y sin ambigüedades un adecuado plan económico, que sea capaz de ver el verdadero costo de los dineros.

2.1.3 Métodos cualitativos heurísticos.
Estas técnicas dependen de la opinión o de la experiencia de las personas que las toman. Aun así, son métodos formales no matemáticos que se apoyan en datos históricos y estadísticos, y en sistemas de información.
Las técnicas más comunes son: tormenta de ideas, mesas redondas, Delphi, fortalezas y debilidades, cadenas de fines y medios o arboles de decisión, grupos T, administración por participación y el método del directivo racional Kepner y Trogoe. Algunas de estas herramientas no solo se usan en planeación, sino también en otras funciones de la administración, como es el caso de la toma de decisiones.
La ventaja de utilizar estas técnicas es que se aprovecha la experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad, además de que son fáciles y sencillas de aplicar. Algunas de sus limitaciones es que son subjetivas e inexactas.
La tormenta de ideas.
Que se da cuando todos los gerentes o directivos se reúnen, y empiezan a dar por individual sus opiniones para tomar decisiones; se anotan todas las ideas por descabelladas que parezcan y una vez que se tienen todas se inicia una toma de decisiones por consenso. Lo que se pretende con esto es que la variedad de ideas, contribuya a la resolución de problemas por vías nuevas o poco usuales. Y aunque el fin es la multiplicación de ideas, la técnica se sujeta a reglas, como: nunca criticar las ideas de otros, mientras más radical la idea es mejor, se insiste en la cantidad de producción de ideas, todos deben aportar las ideas y se estimula a mejorarlas.
La técnica Delphi. Es una técnica para tomar decisiones de manera individual: Se pide a los gerentes o directivos involucrados que generen sus opiniones de manera escrita en forma anónima. Se recopilan las ideas se estudian y se escoge la mejor.
• Grupos TGN. La técnica de grupo nominal (TGN) es una reunión estructurada en la que participan varios gerentes para generar ideas acerca de un problema o tomar decisiones bajo el siguiente procedimiento:
• Todos los participantes en silencio ponen sus ideas por escrito.
• Los miembros del cuerpo se retroalimentan registrando en una pizarra o rotafolio las ideas.
• Se discuten cada una de las ideas registradas, con fines de aclaración o evaluación.
• Se vota en forma individual sobre la prioridad de las ideas; la decisión se toma por votación puntuando aritméticamente las alternativas.
Círculos de calidad y equipos de mejora. Son grupos que se reúnen con el fin de definir y analizar problemas y mejorar procesos o funciones. Los círculos de control de calidad, son grupos de personas generalmente entre seis y doce de la misma área organizacional, que se reúnen periódicamente y comparten de modo voluntario ideas para solucionar problemas, mejorar funciones o productos, con el fin de incrementar la productividad y la calidad. Tratan de identificar problemas, analizan sus causas y proponen soluciones.
Estas técnicas son empleadas en el proceso de planeación y en la dirección de la empresa.
Sofware
Los paquetes de programas de computadora ayudan a planear y controlar el proceso de producción de cada una de las fases. Algunos de los más comunes son:
CAD-CAM. Una de las aplicaciones más útiles es el diseño asistido por computadora. CAD (Computer Assisted Desing) son las siglas de diseño asistido por computadora en inglés y CAM (Computer Assisted Manufacture), Manufactura asistida por computadora. A trvés de estos paquetes se diseñan y manipulan los factores de producción. Mediante el CAD es posible preparar el diseño del producto, y las instrucciones para la fabricación se envían directo a la fábrica; estas son controladas a través de computadora.
El diseño y manufactura del producto han cambiado demasiado en los últimos años, en gran medida debido a la tecnología computarizada. El diseño asistido por computadora (CAD), la manufactura asistida por computadora (CAM) y el protocolo de automatización de la manufactura (MAP-Manufacture Automatized Production-) son solo algunas de las piedras angulares de la fábrica del futuro.
El asistente CAM incluye el uso de computadoras para ayudar a vigilar y controlar el equipo, en las diversas fases de la producción. Cuando está unido al diseño por computadora (CAD) en una manufactura integrada por computadora (CIM), recibe también el nombre de CAM/CAD.
Los diseños CAM/CAD ayudan a los ingenieros a diseñar productos mucho más rápido que con el enfoque tradicional de papel y lápiz. Éstos se tornan cada vez más importantes ya que los ciclos vitales de los productos se están reduciendo.
Se dispone de paquetes para programación de la producción en abundancia. Estos paquetes van desde el software para PC de dominio público hasta aplicaciones hecha a la medida que cuestan millones de dólares. Debe tenerse cuidado al comprar un paquete, ya que las habilidades varían mucho.
Las funciones básicas que puede realizar un paquete de programación, por ejemplo de producción son:
 Exhibición del programa
 Evaluación del programa
 Ajustes al programa
 Generación de la programación
 Simulación de la programación
Estrategias de estabilidad organizacional
Se realiza un análisis de posición que comprende la revisión de la misión y una evaluación en forma directa de las oportunidades que se le presentan a la empresa, además de que se evalúan los riesgos, los escenarios y el rendimiento de la inversión. Con ese análisis se determina la amplitud, la rentabilidad y la estabilidad del mercado en relación con el grado de certeza referente a la competencia y el entorno. A veces como estamos entendiendo no bastara con una sola estrategia, y se usaran simultáneamente varias, para lo cual se debe de tener muy claro cuáles son los objetivos. El esquema pretende mostrarnos, que existen, como ya dijimos al inicio, tantas estrategias como objetivos. Hagamos un esfuerzo por identificar a cada una, y ver cómo nos pueden servir, a la hora de planear.
La estabilidad y el crecimiento, son dos objetivos básicos de toda empresa, el lograr la estabilidad, dará lugar a que se pueda mejorar el producto, día a día, sin la presión que provoca una contingencia, al mismo tiempo que permite, el empleo de nuevas tecnologías, que facilitaran el aumento de la producción, con el fin de mantenerse en el mercado.
Todo lo anterior es parte de la estrategia de estabilidad, que tiene como fin; el que las tazas tengan regularidad, y la empresa permanezca en la preferencia del consumidor.
Las estrategias de crecimiento, persiguen el fin no solo de la permanencia; sino de la penetración a nuevos mercados, por lo que se busca a través de ellas producir más, pero sosteniendo la misma calidad, o lo que es más innovar un producto.
Esta estrategia es un tanto elaborada, pues su aplicación requiere varias fases, como son: las intensivas, las de integración, las de diversificación y las de consolidación.
Las estrategias intensivas, se usan con vigor con el fin de entrar en las preferencias del público; haciendo que conozcan el producto, o innovando nuevos. Como es de entenderse la tarea no es nada fácil. Para entenderlo usemos a forma de ilustración; las papas que venden Sabritas y Barcel, ¿Qué diferencia existe entre unas y otras? Probablemente muchas o ninguna, pero la estrategia de ventas, hace que se prefieran unas u otras.
En cuanto iniciar la venta de un nuevo producto, que quizá es el mejoramiento de un producto ya existente, o la introducción al mercado de uno nuevo, muchas empresas se valen de obsequiar pequeñas muestras, a la vez que la publicidad, trata de hacer ver al posible cliente, la necesidad que se tiene del producto.
La publicidad es un método tan efectivo, que en ocasiones unos cuantos segundos de ella pueden valer millones de dólares, tal es el caso de los que se anuncian durante el Súper Tazón, o la entrega de los premios Oscar, pero independientemente de los recursos disponibles de la empresa, para anunciarse, es importante entender de qué forma busca expandirse y esto puede ser de manera: concéntrica, horizontal o conglomerada.
Para ampliar un poco quizá desea que todo un país o continente conozca su producto, esto sería un crecimiento horizontal o tal vez desea que un cierto sector de la población se convierta en su mercado; esto sería una estrategia concéntrica.
Programas
El concepto de programa, administrativamente hablando, se refiere al tiempo que se ha de utilizar para realizar un proyecto, un proceso, un presupuesto, una inversión. Los programas son finitos de ahí que se pueda definir de la siguiente forma:
Calendarización de las operaciones con cronogramas que señalan las secuencias de las actividades en fechas de inicio y terminación, así como el tiempo que requiere cada operación ,con estimación en costos en gastos e inversiones, calculados en términos económico-presupuestales.
El mejor programa como podemos notar implica una medida de desarrollo, maximizar las ganancias y minimizar los costos son medidas obvias. Desafortunadamente, es difícil estimar los parámetros financieros que relacionan un programa con costo o ganancia, por lo que se usan objetivos sustitutos para aproximar a algunos costos relevantes.

2.2 Análisis FODA.
Este análisis tiene mucho con saber ver de forma objetiva las virtudes o fortalezas y debilidades de la empresa. De hecho las siglas FODA corresponden a fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Y se dividen en dos las intrínsecas y las extrínsecas.
Intrínsecas. Estas son conformadas por las fortalezas y debilidades de la empresa, por lo que es claro que se refieren a cuestiones interiores de la organización.
Extrínseca. La conforman las oportunidades y amenazas, lo que deja en claro de manera tácita que ambas vienen del exterior de la empresa.
Hoy en día, quienes trazan las estrategias se valen de matrices que indican las relaciones entre las principales variables. Por ejemplo, el Boston Consulting Group desarrollo la matriz de desarrollos del negocio, que estudiaremos adelante, como ya hemos analizado el FODA permite la identificación de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de una empresa, Sin embargo, este análisis es estático y rara vez se presta para tender las bases de estrategias de alternativas distintas. Por consiguiente, se ha introducido la matriz FODA para analizar la situación competitiva de una compañía o incluso de una nación. Esta matriz arroja como resultado cuatro conjuntos de alternativas estratégicas.
La matriz FODA tiene un alcance más amplio y varia el acento respecto de la matriz de portafolios de negocio. La primera no reemplaza a la segunda. La matriz FODA es un marco conceptual para el análisis sistemático que facilita la articulación de las amenazas externas con las oportunidades y de las debilidades o las fortalezas internas de la organización.
Acostumbra decirse que las compañías deben detectar sus fortalezas y debilidades, asi como sus amenazas del exterior y sus oportunidades. Pero a menudo se pasa por alto que la combinación de esos factores pueden requerir otras opciones estratégicas. Para sistematizar esas opciones se postulo la matriz FODA:
F= FORTALEZAS
O= OPORTUNIDADES
D= DEBILIDADES
A= AMENAZAS
Reconociendo con ello que las empresas se enfrentan a crisis, problemas o peligros, en la planeación estratégica el FODA inicia su análisis con las amenazas.
Cuatro estrategias del análisis FODA son:
 La intención de la estrategia DA es minimizar tanto las debilidades como las amenazas y puede llamarse estrategia “minimi”. Por ejemplo, puede requerir que la compañía forme una sociedad, que reduzca sus gastos o incluso que se liquide.
 La estrategia DO tiene como propósito minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. De ese modo una empresa con ciertas debilidades en algunos aspectos puede fortalecerlos internamente o adquirir del exterior las capacidades necesarias (como la tecnología o las personas con esas habilidades), para aprovechar las oportunidades del ambiente externo.
 La estrategia de FA se basa en las fortalezas de la organización para tratar las amenazas en el ambiente. La meta es maximizar lo primero a la vez que se minimiza lo segundo. Así, una compañía aprovecha sus fortalezas tecnológicas, financieras, administrativas o de comercialización para hacer frente al peligro que representa un nuevo producto introducido por su competidor.
 La situación más deseable es aquella en que una compañía aplica sus fortalezas para aprovechar las oportunidades(la estrategia FO). De hecho, la mete de las empresas es pasar de otras posiciones en la matriz a esta última. Si enfrentan amenazas, las enfrentan con sus fortalezas, de tal modo que se puedan concentrar en sus oportunidades.

La dimensión del tiempo y la matriz FODA

Hasta ahora los factores mostrados en la matriz FODA se han relacionado con un análisis en un punto particular en el tiempo. Sin embargo, los ambientes internos y externos son dinámicos: Algunos factores cambian mucho con el tiempo, mientras que otros cambian muy poco. Debido a la dinámica del ambiente, el diseñador de la estrategia debe preparar varias matrices FODA para diversos momentos. Asi una puede ser reemplazada y puede iniciarse el análisis FODA del pasado, continuar con un análisis presente, y, quizá lo que es más importante, concentrarse en periodos de tiempo diferente(T1, T2, etc) en el futuro.


2.3 La planeación y su aplicación en las áreas funcionales de la administración.

La planeación representa una actividad principal en el proceso administrativa debido a que a que permite consolidar la estructura jerárquica, y en su caso, contribuye a su modificación para hacer frente a situaciones diferentes.
En la actualidad, las empresas son entidades que cuentan con gran cantidad de miembros, que se organizan en una variedad de áreas funcionales, por lo que la planeación no solo se enfoca al plan integral, los planes pueden ser para algunas de estas áreas:

Planes de venta
Planes de producción
Planes financieros
Planes de personal, etc.
Pero se debe entender ante todo que la planeación es una actividad racional que busca prever posibilidades o condiciones futuras y tomar una serie de decisiones para llegar a ellas.
Un plan es un curso de acción basado en análisis de un problema, por lo que hay que concretar sus partes, de modo que sea posible lograr una solución programada. Se puede decir que un plan o programa es una secuencia de metas predeterminadas. Naturalmente que el éxito de una empresa no solo depende del plan o programa trazado, sino que necesita además de un conjunto de requisitos y una actuación efectiva. Por lo tanto, los planes o programas son instrumentos o medios para alcanzar una meta u objetivo.
Además la planeación no es algo casual, que se aborda según se va llegando a cada problema, más bien en ella se imponen objetivos y políticas bien razonados, así como la fijación de programas aunado a la determinación de métodos y procedimientos específicos.
La planeación es básica no solo como plan general, si no en cada una de las áreas funcionales de la empresa.
De todo lo anterior la necesidad de definir primero cuales son las áreas funcionales, para poder aplicar la planeación en ella, según Sergio Hernández y Rodríguez, entendemos como área funcional:
Es el campo de aplicación del conocimiento de la técnica administrativa en las empresas, especializado, en un ramo profesional: producción, finanzas, ventas recursos humanos.
Toda empresa tiene la necesidad de definir sus procesos productivos en todas las áreas: comercialización, obras, compras, producción, almacenaje, contabilización, contratación, capacitación, etc.
Planeación en el área de producción.
Richard J. Hopeman, aplica la planeación a las áreas funcionales diciéndonos que: Los planes de producción deben hacerse tomando en cuenta las máquinas, las instalaciones, la energía, el dinero, los materiales y la mano de obra. Los pronósticos de demanda deben hacerse y traducirse a planes de producción agregada, que fija la relación entre todas las entradas de recursos. Los modelos analíticos se usan en la toma de decisiones. Habrá de entenderse que este comentario Hopeman lo hace con respecto a la planeación en la producción, pero las técnicas que ya analizamos y muchas más se aplican en básicamente todas las áreas funcionales.
Una vez que el administrador o los altos directivos de una empresa, comprenden lo anterior se inicia el proceso de planeación en el área productiva. Y nuestra atención se presta a tipos específicos de producción, en donde se incluyen, orden, flujo, bloque carga, lote y proyectos especiales. La producción se separa en bloques intermitentes y continuos.
Quien planea la producción debe saber qué y cuanto producir, así como contemplar la demanda del producto a futuro. Por lo que las técnicas subjetivas, que estudiamos como técnicas de planeación han de serle de particular utilidad; pongamos por caso la necesidad de hacer predicciones razonables exactas.
La técnica subjetiva se vuelve esencial desde el momento en que el crecimiento es solo una posibilidad y no una realidad, por lo que el pensará en recursos humanos, materiales y clientes imaginarios. Mediante una comunicación directa, los gerentes reunir opiniones de los vendedores y otros gerentes, analizara que productos desea el mercado, en caso de no existir la necesidad del producto. Las encuestas, estudios de mercado y los estudios de mercado pueden hacer más fácil la labor de la producción.
Una vez diseñado el producto, cuando se recibe el pedido, el departamento de planeación y control de producción puede enviarlo a ingeniería o en algunos casos pueden usar su propio personal para:
1. Determinar la materia prima y las partes necesarias para cumplir el pedido.
2. Las operaciones que serán necesarias para completar el proceso de producción.
Una vez que se cumplen con estos requisitos, planeación recibe un informe que deberá incluir:
1) Nombre del producto.
2) Número del modelo, si es aplicable.
3) Las materias primas requeridas y sus cantidades.
4) Las partes que se requieren y sus cantidades.
5) Referencias a dibujos, especificaciones, heliografías y otras fuentes de información pertinentes.
6) El número de la orden y la cantidad que debe producirse.
De todo lo anterior nos queda claro, que la planeación en el área funcional de producción, se aplica en el sentido de que se debe decidir: que producir, con que se ha de producir, quien lo ha de producir, que más se podría producir. Para todo lo anterior hemos de valernos de técnicas cualitativas de carácter subjetivo, y de cuantitativas que contribuyen a facilitar el proceso productivo. La producción es un área funcional importante; de hecho muchos de los recursos humanos contratados por una empresa son destinados a laborar en esta área, es de entenderse una empresa por lo regular vende productos o servicios y ambos deben estar elaborados para su venta, la planeación nos evita dejar al azar la misión asignada a esta área.
La planeación aplicada al área de mercadotecnia.
Es de reconocerse que las áreas funcionales están íntimamente relacionadas, y aunque se les separa para facilitar su manejo, al final de cuentas la empresa es un todo unido de las diversas áreas funcionales; esto lo mencionamos con relación a la siguiente área funcional que habremos de examinar: la mercadotecnia.
Todo el que produce busca vender, para lograrlo las empresas se valen en la actualidad de la mercadotecnia, lo que comentábamos con respecto a la relación de las aéreas funcionales, tiene que ver con el hecho de que los estudios de mercado pueden ser útiles también en la mercadotecnia.
Lo mismo que las técnicas ya mencionadas, solo que ha estas podemos sumarle la publicidad que en los últimos años han fomentado la venta de productos de toda clase, tanto de primera necesidad, como artículos suntuarios y hasta algunos subjetivos.
Francisco Roa nos comenta, con respecto a los mercados, las ventas y la publicidad:

Un mercado es el conjunto de elementos que hacen posible que exista la cadena productor-comercializador-usuario, estando en ella representados todos y cada uno de los pasos que se dan para lograr la función de dicha cadena. Por simple que parezca la definición existe un universo en ella, el analizar la definición nos llevara a esta misma conclusión, a la que llega el autor.
La profundidad del concepto de mercado radica en que se puede hacer tan sencilla o compleja como se quiera, esto porque el mencionar todo lo relacionado con el productor, forzosamente nos lleva a pensar en la empresa y todo lo que esta implica. Si a esto le sumamos el concepto de comercializador con todo lo relacionado a los procesos de ventas y todo lo que esto significa, aunando a todo lo explicamos el concepto de individuo; desde la perspectiva psicológica, social y cultural; por mencionar solo algunas de las disciplinas encaminadas a comprender la mente humana, nos encontraremos con una vasta y amplia gama de conceptos, de allí que consideremos que el concepto de mercado pueda ser tan amplio como para escribir un libro, o bien tan corto como lo que acabamos de definir.
Tan extenso como la propia definición puede ser el mercado, independientemente de lo que se desee definir, el mercado es distinto para cada empresa pues se apega a las necesidades de la misma.
Nicho de Mercado:
Es un segmento del mercado en el que se encuentra una necesidad insatisfecha.
Eso nos hace pensar en un ejemplo sencillo, si el anunciante desea vender pegamento para dentadura postiza, sus clientes son personas de una edad madura, no sería razonable anunciarse a la hora de la barra infantil, más bien se analizaría cual es el horario de televisión en que los clientes acostumbran ver sus programas.
Es indiscutible que las empresas publicitarias saben explotar la brecha generacional, para lograr las mejores ventas. Pero como en la actualidad la oferte de productos es sumamente amplia, el encargado de la publicidad debe dar una razón para preferir su producto a esto se le llama:
Ventaja diferencial. Es lo que hace distinto a un producto de otro. Puede ser el precio, la sensación de placer, etc.
De allí que el área de la mercadotecnia deberá entender: cuál es su mercado y cuál es su nicho. La planeación se orientara precisamente a cumplir este fin, hoy en día las empresas por lo regular publicitan un articulo antes de sacarlo al mercado, lo que revela planeación.
Las técnicas cualitativas tienen un amplio campo de desarrollo cuando de técnicas de venta se trata, Roa nos menciona los factores subjetivos que se deben tomar en cuenta al tratar de vender un producto:
Las necesidades no se crean, sino que son propias de cada individuo, y la publicidad las realza para poder vender.

Necesidades básicas: también llamadas fisiológicas. Son el hambre, la sed, la necesidad de abrigo y sueño. Son las primeras que se buscan satisfacer.
Necesidades de seguridad: satisfacer la sensación de peligro.
Necesidades sociales: estar en grupo y relacionarse.
Necesidades del YO: autoestima, ser uno mismo.
Necesidades de autorrealización: cumplir con todos los objetivos que se tienen en la vida. Superarse.
Todo esto requiere un adecuado plan.
La planeación en el área de finanzas
Pasando al área de finanzas, esta cobra un papel primordial a la hora de planear, pues esta quien decide; lo que es viable; y si hay recursos para hacerlo, esta área diseña los presupuestos, que finalmente dan forma a los planes.
Las organizaciones requieren hacer presupuestos y sus estados financieros, forma anticipada a la acción, que incluyan los cálculos de la inversión y las necesidades de inversión y las necesidades de inversión para calcular los gastos de la operación, para fijar los precios de venta de sus productos y servicios, pronosticando flujos de ingresos y egresos de dinero conforme a un calendario financiero.
A cualquiera que tiene un proyecto en mente lo primero que le viene a la mente es pensar si cuenta con recursos suficientes, para poder llevarlo a cabo; pero cuando se trata de producir, el presupuesto se vuelve aun más indispensable, por la simple razón de que la producción de un producto se hace con el fin de percibir ganancias, el hecho de que el producto tenga que ser distribuido, una vez terminado implica otro gasto que se debe de tener contemplado, desde el momento de la elaboración, hasta terminar el producto.
Sin llegar a presupuestar de manera rígida el contar con finanzas claras nos es muy necesario, hasta ahora hemos notado que las áreas funcionales casi se valen de técnicas subjetivas, pero el área de finanzas haya más útiles las cualitativas, lo que hace que se vea de forma tangible el alcance de los objetivos.
La planeación en el área de recursos humanos.
En fecha reciente el área de recursos humanos, ha tomado un mayor auge y por ello la planeación es también una parte importante en esta área.
Cuando Taylor inicio el estudio científico de la administración, no considero de peso el factor humano, esto causo un tremendo descontento y critica a su visión. Las empresas ahora planean cuanta gente habrá de ser contratada, para que áreas y por ende que perfil deben cubrir los empleados, el CO se ha vuelto muy popular en años recientes pues su aplicación ayuda a mantener la paz en la empresa.
La personalidad de los individuos juega un importante papel a la hora de desarrollar un plan, como veremos a continuación.
Son aquellas características permanentes que describen el comportamiento de un individuo. En la medida que más consistentes sean y con más frecuencia se presente la característica en diferentes situaciones, más importante se vuelve al describir al individuo. Existen 16 factores de la personalidad que son fuentes del comportamiento de una persona.
1. Reservado vs. Extrovertido
2. Menos inteligente vs. Más inteligente
3. Sumiso vs. Dominante
4. Afectado por sentimientos vs. Estable emocionalmente
5. Serio vs. Alegre y afortunado
6. Egoísta vs. Consciente
7. Tímido vs. Aventurado
8. Realista vs. Sensitivo
9. Confiado vs. Suspicaz
10. Práctico vs. Imaginativo
11. Directo vs. Astuto
12. Seguro de sí mismo vs. Aprensivo
13. Conservador vs. Experimentador
14. Dependiente del grupo vs. Autosuficiente
15. Sin control vs. Controlado
16. Relajado vs. Tenso
Todo lo que hemos analizado busca el desarrollo de un adecuado plan integral que logre éxito de la entera empresa.

2.4 Análisis de problemas y generación de alternativas para la toma de decisiones.
Todo lo que hemos aprendido sobre técnicas de planeación, métodos y estrategias, resulta infructuoso si todos estos procesos no logran su propósito en la práctica.
Un ejemplo de cómo se aplica lo aprendido, lo citaremos de la empresa: “Empresa del valle “
Ésta es una de las más antiguas empresas manufactureras de máquinas-herramientas y equipo de mantenimiento para la industria aéreo- espacial, y para las relaciones con ella. Las instalaciones físicas consisten en tres grandes unidades de producción, todas ellas localizadas a menos de ciento cincuenta kilómetros de la oficina central. La fuerza total de trabajo ha fluctuado entre 14000 y 16000 empleados. Aproximadamente el 80 por ciento de los empleados son obreros.

En el momento del estudio, la organización de Empresas del Valle estaba estructurada de la siguiente forma:

Percepción de una posible necesidad. Desde hacía varios años, el presidente de Empresas del Valle había venido advirtiendo hechos que sugerían la necesidad de realizar un estudio a fondo de su organización administrativa. La estructura y las relaciones de la organización básica no habían experimentado un cambio importante durante el período en que la empresa se amplió de una planta a dos, luego a tres, además de la adición de una oficina central. Con este equipo central, los tres gerentes de planta informaban directamente al presidente.
En meses recientes, el presidente había recibido quejas cada vez más insistentes de sus gerentes de planta, en el sentido de que los miembros del equipo central ordenaban directamente al personal no administrativo de la planta. Se criticaba en particular al personal de investigación de operaciones, por su método de instrucción del personal en cuanto a nuevos métodos y técnicas.
Las actividades de planeación de largo plazo las manejaba un ayudante de administración, quien también se ocupaba de preparar el presupuesto anual. A la junta directiva y al presidente les preocupaba la falta de un plan comprensivo de largo alcance para la empresa, y la aparente falta de personal técnico para esa tarea.
Aún cuando había varios especialistas de personal en la oficina central, las actividades del personal estaban muy dispersas en toda la organización. Cada gerente de planta, junto con miembros de su equipo, se ocupaba del reclutamiento y selección del personal de la planta.
Las actividades de relaciones públicas se manejaban se manejaban más bien sobre una base informal, en que el presidente y los miembros de la junta directiva tomaban a su cargo la responsabilidad de mantener enterados a los conductos informativos de los programas y políticas de la empresa. Se venía advirtiendo, cada vez con mayor claridad, que era deseable contar con un arreglo más formal y un programa más ampliado de relaciones con la comunidad.
Con resultado de sus frecuentes contactos con su junta directiva, equipo de especialistas y administradores de línea, a través de las reuniones del comité ejecutivo, el presidente confiaba en que existía un consenso general de que necesitaba modificarse la estructura y las relaciones actuales de la organización administrativa.
Formulación precisa del objetivo del plan. En esta etapa se estableció el objetivo del plan que se propondría, en términos generales pero comprensivos. Al presidente le interesaba que se hiciera un estudio de la organización administrativa de la empresa. Aún cuando había zonas específicas que requerían examen, el presidente deseaba un amplio estudio toda la estructura.
Preparación de un esquema amplio de preposición. El presidente celebró varias reuniones prolongadas con su comité ejecutivo, para discutir el estudio preliminar de la organización ejecutiva. Había un consenso general de que debería prepararse una proposición comprensiva, para presentarla a la junta directiva.
Como resultado de sus consultas con el comité ejecutivo, el presidente decidió solicitar los servicios de una empresa consultora externa. Además estableció un comité ad hoc, con miembros del comité ejecutivo, para que preparara una proposición provisional.
Entre los puntos que incluían la proposición preparada por el comité se encontraban las siguientes medidas:
1.-Naturaleza de estudio
2.-Justificación del estudio
3.-Beneficios que se anticipaban como probable resultado del estudio
4.-Estimación del costo total del estudio
5.-Desición de contratar una firma consultora
6.-Bases para seleccionar una firma consultora
7.-Recomendación de un programa de orientación
8.-Calendario de actividades
El estudio de la organización administrativa que se proponía se justificaba en gran parte de que el tamaño y la amplitud de las actividades de la empresa habían cambiado significativamente, sin que se hubiesen efectuado cambios apropiados en el arreglo sobre organización de los administradores y el personal técnico. Se dieron ejemplos específicos del crecimiento de la amplitud del control del presidente, la falta de control central sobre las actividades del personal y las relaciones industriales, la necesidad de ampliar los esfuerzos en las relaciones públicas y la planeación de largo alcance, y el aparente conflicto de autoridad entre ciertas unidades técnicas y de línea.
Se anticipó que los beneficios del estudio propuesto tomarían la forma de mejores relaciones de trabajo, moral y eficiencia. No se intentó asignar los valores monetarios a los resultados de los mejoramientos en la eficiencia. No se calcularon las horas-hombre de la empresa empleada en varias etapas del proceso.
La decisión de emplear una firma consultora se apoyaba en la magnitud y el alcance del estudio propuesto, en escaso tiempo disponible y el conocimiento especializado que se requería. La selección de una firma consultora debía basarse en la competencia profesional de la firma, determinada por referencias, revisión de su trabajo anterior y evaluación de sus proposiciones.
En la proposición se incluía una recomendación de dos programas de orientación. El primero de ellos debería dar a los miembros del comité ejecutivo de un conocimiento más profunda de la clase de temas que probablemente se incluirían en el estudio de la organización administrativa. Su propósito era el de prepararlos para la tarea de seleccionar una firma consultora, y para participar en ciertas etapas de las actividades de planeación y ejecución.
El segundo programa de orientación se dirigía a todos los administradores de línea y de equipo. Aquí el propósito era de preparar al equipo técnico para su participación en las etapas de planeación y ejecución.
La selección de una firma consultora debería hacerse dentro de los dos meses siguientes a la aprobación de la proposición por la junta directiva. La firma debería iniciar su trabajo un mes después de firmar el contrato, y terminar su tarea en seis meses.
Obtención de la aprobación de la proposición formal, en la que se solicitaba la contratación de una firma consultora, para que realizara un estudio de la organización administrativa. Se habían distribuido copias de las proposiciones entre los miembros de la junta, mucho antes de su reunión regular.
La duda principal esbozada por la junta se refirió al proceso de selección debería seguirse para escoger un consultor. S e acordó integrar un comité de selección ad hoc, con el presidente- miembro de la junta- y dos miembros del comité ejecutivo.
En la primera reunión posterior a la recepción de la proposición, la junta la aprobó, con la modificación indicada. Se envió al presidente una notificación oficial, escrita, de la decisión de la junta .
Organización del equipo de planeación y asignación de responsabilidades. Hasta este punto, varios grupos de personas participaron en una o más etapas del proceso total de planeación. Se formo un subcomité del comité ejecutivo, ad hoc para preparar la proposición formal. Este comité utilizo los servicios de un consultor individual, para que lo auxiliara en la preparación de las especificaciones del concurso, y en el establecimiento de criterios de evaluación que se emplearían en la selección de una firma consultora.
El presidente utilizó inicialmente al comité ejecutivo como una junta de consulta, al explorar la necesidad de un estudio formal. Después de establecer esa necesidad, se valió de un comité para que lo ayudara a formular y evaluar un curso de acción a seguir.
La junta directiva recibió, evaluó y aprobó, la proposición del presidente. Se formo un comité de evaluación ad hoc, con representantes de la junta y del comité ejecutivo. Su finalidad era recomendar una firma consultora.
El comité de evaluación preparo una “solicitud de ofertas” , y las envió a las firmas consultoras den administración establecidas en una amplia zona geográfica. La formulación incluía una descripción del problema y una lista que debía de contestar cada concursante. Entre los temas que se mencionaban estaban las características de la firma, estimación de costo relación de trabajo que se proponía el equipo interno, problemas a investigar, plan de trabajo preliminar, incluyendo el calendario de actividades y los procedimientos de información.
Se recibieron ocho proposiciones en total. Aún cuando cada uno de los miembros del comité las clasifico separadamente, encontraron que coincidían en lo general. Se recomendó a la junta la firma Consultora Precursora de Administración. La junta aprobó la recomendación, y se contrato a esa firma consultora.
Tras esta etapa del proceso de planeación, otros miembros equipos de la empresa debían desempeñar dos funciones importantes. La primera seria aportar datos a la firma consultora. La otra sería la evaluación del informe final presentado por el consultor.
Determinación del esquema específico del plan. Veamos el proceso de planeación desde el punto de vista del presidente de Empresas del Valle, a quien se designo como el planeador principal en todo el proceso de planeación.
La firma consultora preparo el esquema específico del plan. Varios de estos subplanes detallados se presentaron junto con el material de concurso original.
El calendario de actividades del plan ofrece un ejemplo de cuán específico y completo fue el plan de trabajo del consultor:
El subplan de control directo requería informes orales semanales al presidente, e informes escritos mensuales a la junta. Otros subplanes se referían a la capacitación y evaluación de datos, a las recomendaciones y a la forma adecuada del informe. No se desarrollarían aquí estos temas, ya que se los examinaría en secciones siguientes.
Establecimiento del contacto con todas las unidades que deberán cooperar. En el momento de contratar a los consultores, el presidente acepto asignar a un miembro del equipo administrativo, para que sirviera como oficial de enlace. El presidente izo la designación oportunamente. A medida que el estudio progresaba, el oficial de enlace hizo los contactos adecuados con los miembros del equipo que participaban.
Pocos días después de firmar el contrato, el presidente redacto un largo memorándum para todos los miembros del personal administrativo. El memorándum contenía una explicación del estudio planeado, las razones del mismo y el papel que se anticipaba como dicho personal.
Aproximadamente una semana después; se celebro una reunión de orientación, con la asistencia de la mayor parte del personal administrativo. El equipo consultor presentó sus planes de trabajo y contestó todas las preguntas que se le hicieron.
Durante el transcurso del estudio, se celebro una serie de programas de orientación del personal, con duración de dos días y medio. Se discutieron conceptos de la organización, para familiarizarse al grupo con el tema que debían examinarse y evaluarse.
Obtención de los datos necesarios. En el plan general del equipo consultor se incluyeron los datos que debían recolectarse, el método que debía emplearse para ello, las fuentes probables de los datos requeridos, debían de reunirlos y la forma en que debían recibirse los datos. En la proposición original se expresaron los factores relativos a la obtención de los datos necesarios.
El equipo de consultores debía reunir y analizar información esencial para el estudio. Se celebrarían entrevistas individuales y/o en grupo, con personas seleccionadas, incluyendo miembros de la junta, El presidente, administradores de la oficina central, gerentes de línea en tres plantas, personal adicional de la empresa si fuese necesario y representantes de las organizaciones profesionales.
Se enviarían cuestionarios elaborados para obtener esencial de los administradores, relativa a sus funciones, responsabilidades, relaciones de trabajo y los problemas administrativos vinculados con el plan actual de organización administrativa de la empresa.
Se haría una revisión de los documentos, registros e informes básicos sobre la organización administrativa de la empresa, incluyendo las minutas de la junta y del comité, informes anuales y especiales, memoranda, correspondencia, descripciones de empleos, registros del personal, etc.
Se harían visitas a instalaciones seleccionadas, y se estudiaran las operaciones en el edificio de la administración central.
En el informe final presentado a la junta se indicaba la magnitud del esfuerzo.
Evaluación de los datos. Como se mencionó antes, el consultor utilizó su propio equipo experimentado en la recolección y evaluación de los datos. El equipo empleó técnicas aceptables para las entrevistas y el muestreo. Cuando se estudiaron los cuestionarios completos, o los resultados de las entrevistas se encontraron algunas discrepancias. En algunos casos se requería información adicional; en otros, se entrevistó a un gerente personal de equipo o de línea (por encima del nivel de los entrevistados), para obtener la aclaración. Antes de que se presentara el plan en su forma definitiva, la junta, el presidente y los miembros clave del equipo administrativo, tuvieron oportunidad de revisar la recomendación preliminar.
En estas conferencias, los administradores revisaron la exactitud e integridad de la información presentada, en relación con las operaciones vigentes de la empresa. Pocas correcciones se hicieron como resultado de estas conferencias.
Formulación de las conclusiones preliminares, y preparación de planes provisionales.
Se siguieron dos directrices generales. Una se relacionaba con los objetivo9s específicos y los requerimientos del programa de las Empresas del Valle. La otra se refería a los principios generalmente aceptados de organización administrativa.
En el informe final se enumeraron aproximadamente veinte principios de organización que se relacionan con cuestiones tales como el empleo de grupos de personal especializado, la distinción de los conceptos de autoridad del personal de línea y directivo, las bases para el agrupamiento y la separación de las actividades, la amplitud el trabajo del control, la centralización y la descentralización de la autoridad, y la unidad de mando.
Prueba de los componentes de los planes provisionales, y realización de ajustes donde sea necesario. Después de formular los planes provisionales todo el equipo de consulta reviso las recomendaciones que luego se presentaron a la junta, el presidente, y el comité ejecutivo, en reuniones separadas. En su proposición inicial, la firma consultora indicaba su intención de someter a prueba sus conclusiones.
El propósito de la revisión del plan provisional, por funcionarios que luego se presentaron a la junta, el presidente y el comité ejecutivo obtuvieron una impresión general de la reacción ante el informe preliminar.
Estas conferencias se realizaron tal como se había planeado,. De estas discusiones no resultaron cambios importantes en las recomendaciones preliminares. Debe subrayarse que el propósito de las conferencias no era el de obtener aprobación de los componentes del estudio.
Preparación del plan definitivo. Las recomendaciones básicas que contenía el plan definitivo se refería a la junta directiva, al puesto del presidente, el vicepresidente ejecutivo, el comité ejecutivo, las relaciones de personal e industria, mercadeo, relaciones públicas, planeación e investigación de operaciones, e investigación y desarrollo,. Se hizo una multitud de recomendaciones para cada una de las divisiones principales enumeradas antes.
El formato empleado para presentar las conclusiones fue bastante consistente a lo largo del informe. Por lo regular se presentaba el plan actual de la organización, con una evaluación de los puntos fuertes y débiles. A esta sección seguía la recomendación del nuevo plan de organización, incluyendo una formulación de los beneficios esperados, y los requerimientos adicionales de personal directivo, si los hubiese.
Se describieron los beneficios esperados en términos apropiados al renglón bajo estudio. Por ejemplo, entre los beneficios que resultarían de crear el puesto de vicepresidente ejecutivo, estaba el de reducir el control del presidente. La preparación de una descripción actualizada y completa de los puestos podría eliminar severas duplas de autoridad y responsabilidad.
También se incluyo el calendario de las actividades de ejecución que debía seguir el presidente. Los cambios básicos en la organización deberían completarse aproximadamente en tres meses.
Prueba del plan y realización de ajustes. Como de índico, no se hicieron cambios importantes a las recomendaciones preliminares a la junta, el presidente y el comité ejecutivo. Por ello no hubo necesidad de probar los componentes técnicos después de preparar el plan definitivo.
La prueba adecuada del plan en esta etapa del plan se refiere a la integridad del mismo, a su precisión, comprensibilidad y capacidad de persuasión. Los consultores encontraron de utilidad comparar sus informes con su proposición original.
Por supuesto, las conferencias separadas celebradas con los administradores principales y la junta directiva, antes de elaborar el informe final, ayudaron a los consultores a realizar estas pruebas. El método de presentación del informe final facilito el proceso de comunicación. Se acordó por adelantado que los consultores harían una presentación oral de sus conclusiones, junto con una justificación de sus recomendaciones. En estas conferencias, los consultores están preparados para contestar las preguntas pertinentes.
Además, los consultores estarían disponibles para las discusiones futuras, después de las presentaciones formales si resultara deseable.
Obtención de la aprobación del plan. El papel del consultor no era de obtener la aprobación del plan sino mas bien el de presentar recomendaciones relacionadas con la organización administrativa. Aún cuando se consideraba al presidente como principal planificador, el informe final se presento simultáneamente al presidente y a la junta directiva. El presidente no patrocinaba el programa.
El informe final se presento como un documento formal a la junta directiva y al presidente. Se celebraron varias conferencias, en las que se examino y evaluó el infirme. La junta dio su aprobación general y lo devolvió al presidente para su ejecución, encomendándosele que ejecutara todas las facetas de la proposición que no fueran las que se referían directamente a la junta y sus responsabilidades. Se autorizo al presidente para emprender una evaluación independiente del informe. Sin embargo, se esperaba que ejecutara las disposiciones del plan.
Al final resultó que una de las etapas más importantes de todo el proceso administrativo fue la de ponerse de acuerdo sobre todo el plan definitivo y el proceso de ejecución, y su calendario de actividades.
Debido a que la junta dio su aprobación general al plan en la forma en la que el mismo se presentó, todos los esfuerzos del presidente, después de haber recibido el plan, se examinan en la parte de ejecución del modelo de proceso administrativo.
Las empresas experimentan de continuo el vertiginoso paso del tiempo, lo que las pone en el terrible peligro de caer por completo en el olvido, esto cuando no se está abierto a la nuevas ideas. La empresa “Del valle” percibió este tipo de peligro, pero lo vio a tiempo y la formación de un comité, que le ayudo a diseñar un plan estratégico, le ayudo a solucionar el problema.
Las técnicas de planeación utilizadas fueron básicamente de carácter cualitativo, la tormenta de ideas del comité, ofreció una alternativa efectiva al problema estructural.
La empresa también utilizo la matriz FODA para conocer sus fortalezas y debilidades, y así minimizo el peligro que impone la amenaza del descontento interno.
3.1 La organización como función administrativa.
En la unidad anterior comprendimos por el trabajo de Cuauhtémoc Gutiérrez de Anda, que la administración es una disciplina, en la que el administrador realiza las actividades, alcanza las metas y objetivos a través de otros. Pero tomando en cuenta lo que esto implica el autor supra citado nos señala que puesto que esto se convierte en una labor descomunal es necesario dividir a la administración en cuatro funciones administrativas; Stephan P. Robbins en el libro “Comportamiento Organizacional”, utiliza la división que actualmente hacen casi todos los administradores modernos: planeación, organización, dirección y control.
Nuestro trabajo pasado se concreto a explicar y abarcar la planeación, ahora vemos la necesidad de aplicarnos a la siguiente función administrativa: la organización.
Lourdes Galindo Münch, reconoce esta importante función en su libro “Fundamentos de administración”, de donde citaremos textualmente:
Desde siempre, el hombre ha estado consciente de que la obtención de la eficiencia sólo es posible a través del ordenamiento y la coordinación racional de todos los recursos que forman parte de un grupo social. Una vez que se ha establecido “lo que se quiere hacer”, es decir los objetivos por alcanzar en la etapa de planeación, será necesario determinar “como hacerlo”, qué medidas utilizar para lograr lo que se desea; esto solo es posible a través de la organización.
La empresa tiene útiles funciones de las cuales se vale para alcanzar su meta, como ya hemos dado una amplia explicación acerca de la planeación, ahora nos enfocaremos en la organización, empezando por reconocer que es imposible lograr el alcance de objetivos sin esta.
Para Idalberto Chiavenato, en su libro “Introducción a la Teoría General de la Administración”, la organización como función administrativa es lo siguiente:
Parte del proceso administrativo, del cual derivan la planeación, organización coordinación y control. Para él en este sentido organización, tiene un sentido de: acto de organizar, estructurar y destinar recursos, definir los órganos encargados de la administración y fijar sus atribuciones e interrelaciones.
 Determinar las actividades específicas necesarias para logro de los objetivos planeados (especialización).
 Agrupar actividades en una estructura lógica (departamentalización).
 Asignar las actividades a posiciones y personas específicas (cargos y tareas).
Sin embargo pese a lo importante de la organización, el administrador debe vigilar que esta no se convierta en un lastre, ¿Por qué? Porque en ocasión puede volverse tan estricta y rigida que puede ser incluso incomoda.
Durante el estudio de las escuelas del pensamiento, analizamos como algunas instituciones utilizan sistemas de organización excesivamente jerarquizadas ,a grado exagerado, que hace de la organización una incomodidad y no una herramienta.
La visión de las escuelas clásicas y neoclásicas de la administración, siempre ponen como segunda función administrativa a la organización, el motivo es uno muy simple; es la organización la encargada de que se alcancen los objetivos, se ejecuten los planos y lograr que las personas trabajen con eficiencia, las actividades deben agruparse de manera lógica y debe también asignarse y distribuirse la autoridad para evitar conflictos.
Es bueno por esto tener muy claro que la organización es para facilitar el trabajo y el alcanzar metas, y si no cumple estos fines requiere una revisión. Una organización sencilla y ante todo flexible le ahorra tiempo y esfuerzo a empleados clientes y en general a cualquiera que por alguna razón se relacionan con la empresa.
Esta aclaración es pertinente para entender que nunca se debe abusar de las funciones administrativas, en este caso de la administración, es una mala idea que el administrador quiera dominar hasta los infimos detalles, la experiencia nos muestra como una actitud excesiva hacia el organizar crea descontento. Pongamos el caso de los empleados que son vigilados con el fin de que no holguen en el trabajo, se ha descubierto que esto no mejora la productividad, pero si genera recentimientos contra los administradores y la empresa misma, por lo que la mejor organización habrá de ser la que se diseña de manera flexible.
La siguiente ilustración nos indica que lugar ocupa la organización, en el proceso administrativo; y como podemos notar es una de las cuatro funciones más importantes de allí que es vital ser un gran organizador.

Pero ¿Cómo podemos saber si nos estamos valiendo de la organización de forma eficaz, y no engorrosa? La organización se vale útiles herramientas facilitan el inicio y fin del trabajo o como utilizar la información o papeleo que llega a las distintas áreas funcionales. Cuando la organización concede el mejoramiento de la empresa sin ofender a los recursos humanos hemos logrado organizar de una forma adecuada.
La información es esencial a la hora de llevar a cavo las tareas, la organización tiene la virtud de dejar en claro: cual es la secuencia de actividades, que áreas funcionales intervienen en las tareas, quién tiene la autoridad en un área funcional, de quien debemos esperar la información, y cuando una tarea llega a su fin.
Sería incomodo para el administrador tener que expresar de forma oral todas las ordenes, por lo que la organización se vale de diagramas y otros esquemas para facilitar todas las labores que ya mencionamos.
Como veremos en el siguiente diagrama de: Entrada al almacén.

Para que la organización se correcta normalmente se llenan formatos, como el que estamos viendo en esta página, pero quizá leer detenidamente sería una complicación para el empleado, existen por ello formas sencillas de entender una información y, estos son los diagramas de flujo. Estos dibujos tienen un carácter universal, es decir al verlos la mayoría percibe de inmediato de que tratan.
Un diagrama de flujo hace que el empleado de una sola ajeada logre saber: cuando inicia una cierta actividad cuando finaliza, así como los detalles administrativos relacionados con el papeleo. Detalles que resultan tediosos suelen facilitarse.
Algunas organizaciones de gran tamaño, como los hospitales incluyen para su personal listados de códigos de colores; el que un empleado escuche la mención del color del código automáticamente le indica de qué situación se trata. Esto evita que se tenga que dar una pormenorizada explicación en momentos de crisis.
Otras de las herramientas usadas por las empresas son:
Diagrama de flujo, diagrama secuencial empleado en muchos campos para mostrar los procedimientos detallados que se deben seguir al realizar una tarea, como un proceso de fabricación. También se utilizan en la resolución de problemas, como por ejemplo en algoritmos. Los diagramas de flujo se usan normalmente para seguir la secuencia lógica de las acciones en el diseño de programas de computadoras.
Pero para que diagramas como estos sean adecuados métodos de información es necesario que los empleados esten relacionados con los diagramas de flujo, por lo que se aprecian a continuación algunos que son básicamente de carácter universal.Los flujogramas esplican a los empleados a través de graficos la secuencia de pasos en los que se ha de realizar una actividad.

Hasta ahora nos dimos a la tarea de ver como se hace una actividad, pero en una organización es indispensable saber cómo nos llega la información; quien se la comunica a quien, los organigramas son muy útiles a este respecto, y aunque la organización es buena los organigramas sencillos funcionan mejor, como lo veremos en instituciones tan complejas como la ONU y el Consejo del Mercado Común:
Son la representación gráfica de la estructura de una organización, es donde se pone de manifiesto la relación formal existente entre las diversas unidades que la integran, sus principales funciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada cargo. Son considerados instrumentos auxiliares del administrador, a través de los cuales se fija la posición, la acción y la responsabilidad de cada servicio.


Aun cuando ambas organizaciones incluyen a gran cantidad de miembros, podemos observar que los departamentos son pocos, y esto facilita el desempeño de las actividades. Elaboración de los organigramas:
Realizar una investigación sobre la estructura organizativa: determinando las unidades que constituyen la Organización y la forma como establecen las comunicaciones entre ellas.
Funciones o actividades que realizan cada una.
Relación o subordinación existente entre las unidades organizativas.
Técnicas:
Las casillas deben ser rectangulares.
Las líneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el órgano inmediato que va a recibir las órdenes del anterior.
Al construir un organigrama se debe tener presente:
Las líneas de nivel son siempre horizontales.
Delimitar con precisión las unidades o Dependencias.
Señalar de forma más completa las relaciones existentes.
Escribir correctamente el nombre de las Unidades o Dependencias y en caso de utilizar abreviaturas, indicarlo completamente al pie del gráfico.
Línea o Ejecución: línea de mando, debe caer verticalmente.
Estado Mayor o Staff: la línea que indica su relación es horizontal.
Línea Punteada: para indicar las relaciones de Coordinación.
Señalar mediante las técnicas de elaboración las relaciones de:
Las unidades que no tiene claramente definidas su ubicación administrativa, pueden colocarse en el nivel especial o señalarse particularmente al pie del organigrama.
Ningún organigrama debe tener carácter definitivo, su verdadera utilidad está en revisarlo y actualizarlo periódicamente.
Signos convencionales más usados:
Los organigramas deben ser orgánicos, articulados, simétricos, uniformes y armoniosos.
Cuando el número de unidades de un mismo nivel es grande, y dificulta su inclusión en forma horizontal, pueden presentarse verticalmente.
Relaciones Especiales:
Organigramas Generales: Muestran la organización completa, dando a primera vista un panorama de todas las relaciones entre las divisiones y Departamentos o entre los cargos, según su naturaleza. Por ejemplo el organigrama de un Plantel.
Organigramas Suplementarios: Estos organigramas se emplean para mostrar una parte de la estructura organizativa en forma más detallada. Por ejemplo: el organigrama de una División, de un Departamento o de una unidad en particular.
Organigramas Analíticos: Son organigramas muy específicos, suministran información detallada, llegando a complementarse con datos anexos y símbolos convencionales referidos a datos circunstanciales.
Organigramas Verticales: Son organigramas que representan la estructura jerárquica, desde arriba hacia abajo. Son los organigramas más utilizados.
Organigramas Horizontales: Son organigramas que representan la estructura organizativa de izquierda a derecha.
Organigramas Circulares: Son organigramas que representan los niveles jerárquicos mediante círculos concéntricos desde dentro o fuera y orden de importancia.

La organización de una empresa se puede llevar a cabo de diferentes maneras y por ello se analizará en primera instancia a que le llamamos organización:
Se considera que en esta etapa se diseña la estructura que permite una óptima coordinación de los recursos y las actividades para alcanzar las metas establecidas en la planeación. Mediante la organización se determinan las funciones y responsabilidades y se establecen los métodos tendientes a la simplificación del trabajo. Al organizar es impresindible aplicar los siguientes principios: del objetivo, de especialización, jerarquía, paridad de autoridad y responsabilidad, unidad de mando, definisión, tramo de control, coordinación y continuidad.
Manuales
Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática información acerca de la organización de la empresa.
Carta de distribución del trabajo o de actividades
A través de ésta se analizan los puestos que integran un departamento o una sección, para lograr la división de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. Sirve para analizar labores relacionadas entre diversas áreas.
Análisis de puesto
Técnica en la que se detallan pormenorizadamente las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal (puesto); incluye también la descripción de las características, los conocimientos y las aptitudes que debe poseer el personal que lo desempeña.

3.2 Concepto e importancia de la organización.
La palabra organización dentro de la administración, no solo se refiere a un grupo de personas reunidas para alcanzar un fin, si no también se refiere a la función administrativa de darle forma a un proyecto, delegando y asumiendo responsabilidades. Para tener una visión más clara de lo que es la organización citemos a algunos autores.
Lourdes Galindo Münch, la define como:
Etapa en que se diseña la estructura que permite una óptima coordinación de los recursos y las actividades para alcanzar las metas establecidas por la planeación. Mediante la organización se determinan las funciones y responsabilidades y establecen métodos tendientes a la simplificación del trabajo. Al organizar es imprescindible aplicar los siguientes principios: el objetivo, especialización jerarquía, paridad de autoridad y responsabilidad, unidad de mando, difusión, tramo de control, coordinación y continuidad.
Para Idalberto Chiavenato, es similar y la conceptualiza como:
Acto de organizar estructurar e integrar los recursos y órganos involucrados en la ejecución, y establecer las relaciones entre ellos y las atribuciones de cada uno.
Stephen Robbins, en su libro “Comportamiento Organizacional, tras mencionar que es una de las cuatro funciones de la administración moderna nos dice:
Función que determina las tareas que se deben realizar, quien las hará, como se agrupan, quien reporta a quien y donde se toman las decisiones.
Las definiciones supracitadas nos dejan en claro que la organización es la parte de la administración donde la planeación se asigna de manera práctica, y como podemos notar en esta tienen un rol primordial los recursos humanos, pues sería imposible asignar responsabilidad, sin ver las aptitudes de los individuos, por ello el administrador debe ser un gran organizador, para alcanzar éxito en los planes trazados para la empresa.
Chiavenato, considera que un administrador que es n buen organizador evita conflictos dentro de la organización, y esto es cierto, si las obligaciones no están bien designadas se corre el riesgo de que todo se vuelva una confusión, que derive en relaciones antagónicas.
Aunque está claro que la organización es una importante función administrativa, muchos no la ven como importante, quizá por haber estado bajo la autoridad de alguien que al no ser un buen organizador dificulto el trabajo; haciéndolo excesivamente rígido, no obstante la organización es muy importante para la empresa como lo señala, Richard J. Hopeman, en su obra “Administración de Operación y Producción”:
Aun cuando la organización ha sido siempre una importante función administrativa, ciertas tendencias han aumentado la importancia de esta actividad en los últimos años. Una de esas tendencias ha sido el crecimiento en el tamaño de muchas organizaciones comerciales. Debido a los factores tales como la mercadotecnia en masa y fusiones, muchas firmas han crecido hasta el punto que sus ventas por decenas de millones anuales, y su fuerza de trabajo se cuenta por decenas de miles de personas. Estas empresas tan grandes, como sistemas comerciales, han crecido más allá de la comprensión de un solo individuo. Los cientos de gerentes en estas empresas no pueden conocer las detalladas operaciones de todas las facetas de la firma, por lo que deben confiar en una buena organización, esperando que la empresa se mueva eficientemente hacia sus objetivos.
Con el rápido crecimiento de las empresas se ha iniciado otra tendencia; la diversificación, el que estas empresas produzcan artículos muy diferentes, que no tienen ninguna relación entre sus servicios y productos. Para que artículos tan distintos se puedan elaborar por la misma empresa hemos de confiar en una buena organización. La diversificación a hecho necesario que las áreas funcionales se vean en la necesidad de especializar a profundidad y, esto aunque favorece la producción provoca que se desconozca la actividad de otras áreas. Por eso no es de extrañar que en el pasado cualquiera podía fungir como administrador, pero ahora las empresas abogan por la administración profesional. Anteriormente las empresas sacaban a sus gerentes del fondo de sus organizaciones, si un empleado duraba mucho tiempo en una empresa podía ascender hasta convertirse en el administrador, ahora las empresas exigen que el gerente sea un profesional de carrera, con la capacidad de dirigir las actividades de una gran organización.
Otra tendencia que requiere una organización flexible, es el rápido cambio que experimenta el ambiente comercial. Tales cambios, sobre todo los tecnológicos, ocurren con rapidez sorprendente en la electrónica, las industrias aeroespaciales y de computación. Por ejemplo, una compañía aeroespacial, podría estar organizada para producir tres o cuatro naves, dos o tres tipos de proyectiles (misiles), y quizá un vehículo espacial de cierto tipo. Pero como de la noche a la mañana el mercado cambia, quizá esos productos se vuelvan obsoletos, o los contratos gubernamentales se vean ampliados, reducidos o cancelados. Para los hombres (administradores) del pasado, esto sería como para suicidarse, para el gerente actual, esto es como el pan de cada día, es decir de lo más común.
En términos generales, el enfoque de sistemas para la organización incluye algunas de las características de las organizaciones tradicionales, y se aparta de otras, como veremos más adelante al clasificar el tipo de organización.

3.3 Principios de organización.
Un principio, es una base en la que algo descansa. Esta expresión es común cuando se desea dar bases a cualquier disciplina, la organización también se establece en principios, mismos con los que la empresa mostrara congruencia para poder alcanzar éxito.
Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organización racional, se encuentran íntimamente relacionados y son:
Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con lo subjetivos y propósitos de la empresa. Es decir, la existencia de un puesto solo es justificable si sirve realmente para alcanzar los objetivos. Este principio a primera vista parece obvio, sin embargo la realidad muestra que muchas veces se crean puestos con la consecuente implicación de costos y esfuerzos inútiles, que en nada contribuyen a lograr los objetivos, sino que al contrario, solo ocasionan gastos innecesarios. No hay que confundir a los sistemas organizacionales con los burocráticos o de papeleo excesivo; al organizar es necesario tener presente que la finalidad primordial de la organización es promover la eficiencia, simplificar el trabajo no complicarlo.
Especialización. Este principio fue establecido por Adam Smith hace 200 años; afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad
Jerarquía. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una línea clara ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo hasta el más bajo nivel.
Paridad de autoridad y responsabilidad. La autoridad y la responsabilidad deben guardar una correcta relación, es decir deben ser iguales.
Unidad de mando. Aunque cada área funcional cuente con un gerente, a todo el proyecto se le asignara un solo jefe, o mando superior encargado de todo el proyecto, es a este a quién todos reportaran.
Difusión. Para maximizar el alcance de los objetivos en la empresa es necesario publicar para la empresa la información, sobre todo la que tiene que ver con autoridades de la empres. La información sobre labores no debe ser tan detallada que se vuelva tedioso el querer informarse.
Amplitud o tramo de control. Hay un límite al número de subordinados en cada área funcional, esto sirve para que el gerente pueda llevar un desempeño adecuado en sus funciones. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer toda la directa a más de cinco o seis subordinados, a fin de no estar sobrecargado, y este en posibilidad de atender otras funciones más importantes.
De la coordinación. Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en equilibrio. Un ejemplo de esto puede ser que de nada servirá con el departamento de mercadotecnia y finanzas muy eficientes, si la transportación es tan mala en la compañía que difícilmente desplaza sus mercancías. En otras palabras, el administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones de la empresa, ya que cualquier función deficiente puede ocasionar grandes problemas, es claro que la empresa es una organización desarrollada para funcionar con eficiencia, para que lo logre, sus áreas funcionales deben ser eficientes.
Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente. La organización que es apropiada para un modo dado, puede no serlo posteriormente; por lo mismo, por lo mismo alguien debe tener a su cargo el funcionamiento y mantenimiento de la estructura organizacional.

3.4 Proceso de organización.
Tras entender que la organización es una función administrativa, y por ello es necesario tener en claro su concepto y principios es necesario ir directo al proceso de organización.
Para su estudio las etapas de organización, son separadas para los autores, esto con el fin de esclarecer su estudio. Pero en la práctica, es de entenderse que todo se hace de manera simultánea.
La organización inicia en el momento en que el trabajo se divide, ya analizamos que el trabajo, en la empresa es una labor especializada, y que el individuo se concretara a realizar aquello para lo que fue contratado.
El segundo paso es jerarquizar, es decir: Desde el punto de vista administrativo, jerarquizar es disponer las funciones de la organización en orden de importancia. Por lo que la organización analizara que es más importante en la jerarquía y le dará prioridad. Cuando la organización se jerarquiza cada conjunto de órganos agrupados, estarán de acuerdo a su nivel, y trabajaran de modo independiente.
Existen dos reglas indispensables a la hora de jerarquizar, y son:
Los niveles jerárquicos en cualquier organización deben ser mínimos e indispensables.
Se debe definir el tipo de autoridad: lineal, funcional o de staff.
Departamentalización.
Este término involucra el proceso de especialización del trabajo, de acuerdo con el lugar, producto, clientela o proceso que resulta de una división o combinación del personal y de operaciones, así como de sus actividades en grupos o unidades especializadas entre sí.
Al hacer la departamentalización, se debe de tomar en cuenta la siguiente secuencia:
 Listar todas las funciones de la empresa.
 Clasificarlas.
 Agruparlas según su orden jerárquico.
 Asignar dichas actividades o departamentos.
 Especificar autoridad y responsabilidad a puestos y áreas funcionales.
 establecer líneas de comunicación y interrelación entre departamentos.
 El tamaño de un departamento debe corresponder a su responsabilidad y función dentro de la empresa.
La departamentalización puede ser:
Funcional
Por productos.
Geografía o por territorios
Clientes.
Por proceso o equipo
Secuencia.

El esquema pretende explicar, como el proceso de administrador comprende:
 División del trabajo.
 coordinación.
Aunque hemos de entender que es a partir de la clasificación de la estructura organizacional, como se empieza realmente el proceso administrativo.
Por lo que aquí, solo pretendemos mostrar los pasos para organizar y las técnicas, que básicamente son iguales, para cualquier estructura organizacional.
A continuación mostramos como la comunicación se distribuye a la empresa, sería imposible y muy cansado que la información, la tuviera que dar el gerente de forma personal a cada subordinado, por ello se emplean algunos de los siguientes métodos:
Los organigramas, esquemas y diagramas de flujo, ahora hacen su aparición para difundir la información a cualquiera que la requiera. Es necesario que cada departamento conozca sus responsabilidades.

Coordinar es indispensable una vez que todo lo anterior se ha realizado, por coordinar entendemos: sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar una tarea.

Si en la primera etapa se hizo una adecuada separación del trabajo, ahora la coordinación se encargara de que la división cumpla su fin. Para que nos quede claro pongamos de ejemplo a un equipo de futbol, de nada sirve que se divida el trabajo si no hay coordinación entre los jugadores y cada quien juega por su lado. Lo mismo pasa con la empresa.

3.4.1 División del trabajo.
Cuando el trabajo se reparte adecuadamente se evita que ciertas áreas o departamentos se saturen, mientras que otros quizá no tengan nada que hacer, lo que repercute en gastos innecesarios.
La mayoría recordamos que esta separación del trabajo, la inicia Taylor, pero es Henri Ford, quien demuestra lo extraordinario de sus ventajas, al iniciar el ensamblaje del famoso Ford T, logrando hacer del automóvil, un artículo de primera necesidad al alcance de cualquiera y no un articulo suntuario, como se le consideraba en el pasado.

División del trabajo en la industria.
La división del trabajo es un principio básico de la industrialización. En la división de trabajo, cada trabajador es asignado a un cometido diferente, o fase, en el proceso de fabricación, y como resultado, la producción total aumenta. Como muestra la ilustración, si una persona realiza las cinco fases en la fabricación de un producto puede hacer una unidad al día. Cinco trabajadores, cada uno especializado en una de las cinco fases, pueden hacer 10 unidades en el mismo tiempo.

La división del trabajo Comprende las siguientes fases:
Jerarquización.
Departamentalización.

Aunque solo las tocaremos en este apartado como parte de la separación del trabajo, porque más tarde serán explicadas, por separado y de forma más extensa.
Lo que busca la división del trabajo se puede resumir en lo siguiente, de forma breve:
El empleado promedio no realizara una gran cantidad de funciones que le quiten tiempo, más bien trabajara en unas cuantas, pero de forma rápida y eficiente.




3.4.2 Jerarquización.
La palabra jerarquía viene de la palabra griega jerarca, que significa superior. la palabra en la actualidad es utilizada ante todo para referirse a la jerarquía eclesiástica.
En la iglesia, la jerarquía tiene que ver con una organización escalonada en grados.
Desde el punto de vista administrativo, jerarquizar es disponer las funciones de la organización en orden de importancia.
Cuando en una organización se presenta un problema, pueden presentarse soluciones, como personas presentes se hallen presentes al momento del problema. Un ejemplo, puede ser cuando vemos un partido de futbol, al ver el juego por televisión los presentes se sacan de quicio al ver las malas decisiones del director técnico, tal vez escuchemos que cada uno de los presentes ofrezcan una mejor decisión que la tomada.
Esto es solo un ejemplo de que como reza el dicho popular “cada cabeza es un mundo”, pero ¿Qué sucede, cuando existe un problema en la empresa? si cada empleado genera una solución o trata de decidir que hacer es más fácil generar un caos, que resolver el problema, esa es una de las razones básicas de la jerarquización, el hecho de que al humano por naturaleza le gusta más mandar, que obedecer. La jerarquización ayuda a saber con precisión quien toma las decisiones, a quien se ha de obedecer y muy importante a quien se ha de reportar.
Jerarquizar es establecer líneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a través de los diversos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante su superior inmediato. Esto permite ubicar a las unidades administrativas en relación con las que son subordinadas en el proceso de autoridad.

La estructura de toda institución debe estar integrada por niveles relacionados entre sí; es decir, las unidades administrativas deben ubicarse en una escala que permita su atención, control y supervisión, puesto que a la función asignada corresponde una autoridad y responsabilidad determinada: a mayor contacto con el público o con los bienes y servicios producidos, su ubicación en la escala será más baja, y mayor número de tareas de planeación, coordinación y control, más alta.
Línea Vertical:
Nivel de Autoridad: Ejemplo
Línea Horizontal:
Las divisiones son unidades especializadas que corren al mismo nivel de la línea horizontal indicada indicando así la correlación existente entre ellas. Las líneas verticales que caen directamente sobre y en la parte media del recuadro indican "mando".
Relación de Mando o Jerarquía: Ejemplo
Cuando la línea horizontal está colocada lateralmente indicará una relación de apoyo, en el ejemplo el Consejo General colocado al lado de la unidad principal señala relación de apoyo.
Relación de Apoyo: Ejemplo
Las líneas no continuas formadas por puntos o segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinación.
Relación de Coordinación: Ejemplo
La estructura tiene continuidad en el sentido indicado por la flecha o sea que existen otros departamentos semejantes que no están representados.
Continuidad de la Organización:
La línea quebrada representa alguna relación espacial, también se utiliza este símbolo para expresar discontinuidad. En algunas ocasiones para señalar Dependencias que participan en algún organismo asesor, se coloca un número en su interior con el objeto de identificarlos. En el ejemplo anterior se ha colocado el número (1) en las Dependencias que pertenecen al Consejo Técnico.
Tipos de organigramas
Los organigramas se diferencian entre sí por las características de la organización que presentan. Por ello pueden mencionarse varios tipos tomando en cuenta una serie de criterios y factores con fines únicamente didácticos.
Las líneas de mando tienen una íntima relación con la jerarquización a la vez que representan el enlace con las unidades; constituye el elemento estructural en el organigrama ya que representa gráficamente la delegación de autoridad, e indican la línea de información básica.
De acuerdo con este principio, varios departamentos (unidades de supervisión inmediata) deben ser manejados por una dirección (supervisión intermedia9 y las direcciones (regularmente en un número reducido) deben ser controladas por una dirección general.
Un ejemplo simple de organización muy jerarquizada lo tenemos en la iglesia católica, al individuo común se le complica distinguir entre un abad y un cura, son solo los que pertenecen a esta jerarquía los que entienden quien reporta a quien. Lo mismo pasa con el ejercito, los títulos rimbombantes son muy comunes y se reflejan incluso en el uso de uniformes y galones. Las empresas que buscan la modernización y que son producto de escuelas del pensamiento más reciente delegan la autoridad al personal subordinado, con el fin de compartir la toma de decisiones.

3.4.2.1 Tipos de autoridad.
La autoridad de dirigir las acciones, adoptar decisiones, dar las órdenes para que se realice alguna actividad o bien para que se acate una decisión; sistemáticamente, se dice que la autoridad es la capacidad que tiene el responsable de un órgano para lograr que sus subordinados hagan o dejen de hacer algo lo cual necesariamente implica el ejercicio del mando.
La delegación de autoridad representa un verdadero reto para muchos gerentes. Algunos de ellos son reacios, al considerar que son pioneros de la empresa, y por ello esta ha sido formada a su propia imagen. Muy a pesar de este tipo de gerentes, han tenido que reconocer, que aunque pasen horas y horas trabajando la administración efectiva, es posible solo cuando la responsabilidad se delega.
Esto tampoco quiere decir que se le ha de dar a cualquiera. En el caso de la empresa orgánica la autoridad suele ser distribuida en varios puestos: presidente, vicepresidente a cargo de la producción de la mercadotecnia, y de las finanzas; gerentes de división, supervisores, capataces y muchos otros. Cada uno de estos puestos lleva consigo una cierta dosis de autoridad. Cualquiera que ocupe uno de estos puestos, en cualquier nivel, recibe una cierta cantidad de autoridad de puesto con ese puesto. A ese respecto, el principio importante es que aun cuando se le pueda dar a alguien autoridad de puesto por la administración, también debe tener autoridad ganada. La autoridad ganada no viene de la administración, sino de los subordinados de un gerente. Se debe ganar de ellos. Ejemplos de las cualidades que los subordinados buscan en un superior son: conocimiento de los puestos en que se desempeñan, don de mando, integridad, destreza administrativa, habilidad para tomar decisiones justas y buenas, y buena habilidad en el área de relaciones humanas. El gerente capaz deriva su autoridad para mandar de su puesto, pero, además, debe tener el respeto y la autoridad ganada de los subordinados.
Hasta aquí, entendemos que un empleado puede ascender a puestos de mayor responsabilidad en la empresa, no obstante se debe hacer una distinción entre autoridad y responsabilidad. Es decir la autoridad puede recibirse, la responsabilidad no. Por lo que el gerente sabe cuáles son las funciones para las que fue contratado y, aunque le parezcan tediosas las cumplirá. Pongamos por caso que en una empresa, uno de los alimentos que allí se preparan provoco la intoxicación del público consumidor, el gerente tendrá que salir y dar la cara, pues indiscutiblemente él es el responsable.
Por eso se dice que la autoridad y la responsabilidad deben ser coextensivas, es decir que ambas tengan la misma extensión. Si se le da responsabilidad a un empleado para completar un trabajo, debe también dársele autoridad conmensurada para terminarlo. Si no se le autoriza a mandar a los empleados, solicitar los suministros necesarios, es claro porque el trabajo no podrá realizarse. Sin embargo el responsable de producción no ha de ser duramente juzgado, por situaciones ajenas a su control, como serian: retrasos, disputas laborales inundaciones e incendios.
No obstante que la empresa tiene varias áreas funcionales, y con ello varias autoridades, la unidad de mando no debe tener más que un solo jefe; ello evita que dos unidades tengan autoridad sobre la misma área, pues debe existir una sola autoridad formal que dé las órdenes, tome las decisiones y reciba los informes de los deberes cumplidos.
La autoridad que se da al individuo en la empresa guarda una intima relación con el tipo de organización que observa la misma. El esquema nos muestra varios tipos de estructura, por lógica esto implica que la autoridad, también adopta diversas modalidades; sin embargo todos los estudiosos de las estructuras concuerdan en que toda organización ha de tener una autoridad máxima, que sería a quien todos reporten.


Pero prescindiendo de cómo se organice la empresa, nos queda en claro que debemos de tener muy claro, que clase de autoridad nos es delegada y con quien debemos reportar.
En las organizaciones lineales, como la jerarquía eclesiástica o el ejército normalmente se reporta a un solo jefe, es de entender que este represente o tiene la autoridad sobre un grupo de subordinados. Si la empresa es de staff, aunque exista un asesor calificado para cada área, la autoridad la tiene el gerente de funciones, para evitar conflictos se debe tener muy claro que es a el a quien los subordinados de un área funcional se reportan. Algunas organizaciones se basan en estructuras combinadas, por ser muy eficientes, para evitar confusiones, la autoridad total proviene de un solo mando o jefe, a cargo del proyecto completo.
La autoridad, como vemos hasta aquí, puede irse adquiriendo en una empresa por antigüedad o puede que se adquiera al momento de ser contratado. Esto a partir de que ahora no se ve al gerente como el empleado que inicia desde abajo y aprende la administración como si fuese un oficio, en la actualidad los gerentes son egresados de universidades, donde la administración se aprende de manera científica y sistemática. De modo que al administrador se le da autoridad como gerente desde el momento en que la empresa al ver su perfil y, opta por contratarlo.
Al mismo tiempo es bueno aclarar que la autoridad, aunque da a quien la posee un status, no significa un derecho desmedido o déspota sobre los subordinados, los empleados se muestran más dispuestos a participar, cuando el gerente, no confunde autoridad con despotismo y, usa la autoridad para dirigir a su personal, y no para darse ínfulas de grandeza personal.

3.4.2.2 Centralización y descentralización.
Una de las políticas básicas de decisión a las que todo gerente se enfrenta es el grado de centralización que usará la empresa. En una compañía sumamente centralizada, la administración mantiene un estrecho y rígido control sobre todas las actividades de la empresa. Esto prevalece en las pequeñas empresas, en donde el gerente ha creado la firma desde sus cimientos y cree que la única forma de hacer bien las cosas es hacerlas el mismo. Este gerente emite todas las órdenes, ejerce un control personal sobre todo y sobre todos y, si surgen preguntas, él proporciona las respuestas. Evidentemente, ese grado de centralización tan elevado no resultaría en bien de la empresa. Una persona no puede trabajar 24 horas diarias, y la mayoría no puede mantener ese paso. Así, las grandes empresas, lo mismo que varias compañías pequeñas y de tamaño medio, no usan organizaciones sumamente centralizadas.
Existen varias ventajas de usar un modelo de organización que no sea altamente centralizada. La carga administrativa puede repartirse entre más personas y, consecuentemente, pueden manejarse organizaciones más grandes y más complejas. La delegación de autoridad crea entusiasmo entre los subordinados, puesto que toman parte activa en la administración y la toma de decisiones. Los gerentes superiores pueden disponer de más tiempo para decisiones realmente importantes si delegan autoridad entre los subordinados. Muchas buenas ideas se generan cuando muchas mentes trabajan juntas en un problema.
En otro extremo se encuentra la descentralización. Una operación descentralizada se encuentra con más frecuencia cuando una compañía tiene operaciones separadas geográficamente. Por ejemplo, una cadena de tiendas de autoservicio, bancos, restaurantes, hoteles, o de plantas de armado podrían estar organizadas de forma descentralizada. Bajo la descentralización, los gerentes de estas operaciones subordinadas reciben casi autoridad plena para operar su propia organización. Esto tiene la ventaja de hacer que la gente de las organizaciones separadas tome las respuestas rápidamente en respuesta a sus necesidades. Otra ventaja es que tales organizaciones proporcionan un buen campo de entrenamiento para los futuros gerentes. Adquieran mucha práctica en tomar decisiones importantes y obtienen la sensación de operar con relativa autonomía. Si cometen un error serio, éste no tendrá repercusiones en toda la empresa. La descentralización es especialmente útil en las operaciones del extranjero, donde la administración es día a día más difícil de lograr desde la casa matriz. La principal desventaja es la pérdida de control central de las operaciones. Otra desventaja es que los gerentes de diferentes funciones no son conscientes en sus políticas y prácticas.

3.4.3 Departamentalización.
Este término involucra el proceso de especialización del trabajo, de acuerdo con el lugar, producto, clientela o proceso que resulta de una división o combinación del personal y de operaciones, así como de sus actividades en grupos o unidades especializadas entre sí.
Las operaciones, actividades y funciones constituyen los elementos principales de la departamentalización, las cuales pueden ser definidas de la siguiente manera:
a) Operación. Cada una de las acciones simples de ejecución cotidiana; dicha ejecución en secuencia permite efectuar una o varias tareas. División mínima del trabajo.
b) Actividad. Conjunto de operaciones organizadas, secuencialmente para lograr una finalidad previamente establecida. Por ejemplo: la actividad de aplicar inmunizaciones comprende las siguientes operaciones: obtener el producto biológico, introducirlo en la jeringa, e inyectarlo intramuscularmente; la actividad de informar por escrito periódicamente comprende las siguientes operaciones: recabar datos, elaborar el informe, redactarlo, escribirlo a máquina y entregarlo.
c) Función. Grupo de actividades afines ejecutadas con base en un plan o esquema general en función de objetivo. Por ejemplo, efectuar programas de inmunización contra las enfermedades transmisibles requiere una serie de actividades: planear la distribución de biológicos, seleccionar la población susceptible, etcétera.
Lo anterior nos deja en claro que la departamentalización cumple la función de agrupar toda actividad que tiene una secuencia de actividades en común.
Mediante la departamentalización se pretende agrupar en unidades definidas las funciones que tienen objetivos a fines y se orientan al mismo propósito.
Lourdes Galindo y José Martínez, explican en “Fundamentos de Administración”:
La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permita a la empresa desempeñar con eficiencia las diversas actividades.
Existen tipos distintos de departamentalización:
A. Secuencia de la departamentalización. Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia.
1. Listar todas las funciones de la empresa.
2. Clasificarlas.
3. Agruparlas según orden jerárquico.
4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos.
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación, entre las funciones o puestos.
6. Establecer las líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades especificas de la empresa, y las funciones involucradas.
B. Tipos de departamentalización. De acuerdo con la situación específica de cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de departamentalización; los más usuales son:
1. Funcional. Es común en las empresas industriales, consiste en agrupar las actividades análogas según su función primordial para lograr la especialización y, con ello, una mejor eficiencia del personal.

2. Por productos. Es característica de las empresas que se dedican a la fabricación de diversas líneas de productos. La departamentalización se hace con base en un producto o grupo de productos relacionados entre sí.